答主朋友，是他们公司业务骨干，现在火气正旺呢。

这兄弟本来就非常能干，业绩好，去年“充分”应用了绩效考核的各种优势，一年下来，薪酬甚至超过了主管领导。

今年，新绩效考核方案中加了一条，对绩效做了一个“上限” - 单笔业务提成最高5W。

“整半天，这方案给我出的？玩不起了？”他对我说：“我提建议了。”

答主没法评论，只好说：“大概率不会被采纳，但有再调高一点还是有可能。”

因为答主我知道领导是怎么想的。

大部分绩效考核，都在讲“激励导向”，正真的目的只有一个：让少部分人多干活。

绩效考核，不是怕你不干活，而是怕你能多干却不多干 - 他们管这叫正向引导，我们管这叫变相压榨。

你仔细想一想，是不是这个理？

人力资源的费用就那么多，有的人啥也不干，不出活也领钱，但上面还要业绩，咋办？

只有一条路：想办法让“能多干的人多干”，用多出的业绩用来弥补整体 - 20%的人完成80%的业绩，28原则无处不在。

于是绩效考核分实际是分两块，一是拉齐基准线，给点卯的人发钱 - 呆着可以，但只能拿这么多，你们别搞事；二是加量鼓励，给能干的人多发钱 - 我有奖励，你多干点呗。

花尽可能少的钱，买你尽可能多的贡献。

想通了这件事，就明白为什么绩效看似合理，又总让干活的人不满了。

因为定事的人，并不是真正做业务的人，他们不了解实际情况，却一厢情愿，所以做出的方案要么不合理，要么难以兑现，要么有BUG。

答主单位一老哥，特别擅长抓BUG，每次绩效考核文件，我们都是过个眼，就他看得认真，每年年底，这老哥通常会拿着表格和绩效方案找领导说理，一说一个准 - “当时你们领导是这么定的吧，有文件。”

“防不胜防啊。”前领导感叹道。

为了防止此类事项发生，绩效考核都得加句：”方案由（管理层）解释，如遇政策调整，以上级正式文件为准....“这类的话。

斗知斗勇了，属于是。

当某人真正做出了很大的贡献，他们就会觉得对方“钻了空子” - 咋能这样呢，我们是鼓励你多干，让你多赚，但......你这挣得也太容易了吧~~“咳咳。

这就如同我落水了马上要玩完，我高喊“谁能救我，我把家产都给他！！”然后你出手了。

得救以后，我回过劲了 -“你....你本来就会游泳，救我只是举手之劳，为什么要给你那么多钱啊，你明明是乘人之危啊，不道德！！”

开篇提到的那个兄弟，后续发展是这样的：

“上次你说建议的事，咋样了？”
“白了个白。”
“那和去年相比，能差多少？”
“同一笔单子，按去年是15W，按今年新规定是5W。”
“啊这......”
“ 嘿嘿，现在手里有几个大单子，我提前跟他们研究好了，我TM拆笔做.....”

高，实在是高。

有个老板朋友说自己员工现在都不太干活，穷忙的研究怎么利用规则，机灵的钻研钻空子，付出很多工资，不见成效，想改革考核机制。

几个人朋友就去他公司喝茶，看看能否给点意见。因为涉及老板赚钱的渠道模式，只找了几个特别好的朋友给提提建议。

几个人看公司的报表，见见公司的人，谈谈绩效考核的事。几乎所有员工都在抱怨绩效不合理，自己的工作值得更高的工资。

清一色，工作量大，待遇不公，自己还在坚持，但很难维持。

我们听了一天，大量员工都在要求涨工资。

我们笑着说老板，你这救赎之道，就是普涨工资。

他说，本来要完善考核，你们给个减员增效建议也行。普涨工资公司立刻就濒临破产。

笑归笑，确实得减员。得让几个收入过高的人离职。部分人换岗位，部分人提高收入。

老板说也想过这么折腾，一群高收入的人不干活只钻研高收入空子，报销滥用，与业务公司合伙搞提成作假，其他人喝不上汤，还心里不平衡。但这涉及经济补偿，赔偿的，很高。都是老员工，一个离职就是十多个月工资，折腾十多个人，公司就吃不消。

我们问这些人是什么情况，老板说，他们现在有些人暗地里吃回扣，有些人只干拿提成的活，不干出力的活。

这十多个人，躺着很舒服，也不愿意公司改革。我公司快被他们榨干了。再如此下去，大家只能喝西北风了。

人事鬼才说，这锅只能我来背了。我给你干个脏活。

你把考核设定下，我给你制定规则，你开个全员大会，培训下职工心理，顺便发发给大家，每个人签个字。对高收入的人，新考核让他们心理不平衡。把他们以前的工资调整成绩效工资。不降薪，但要看表现。

低收入的大部分员工，给他们涨涨工资的机会。但又不能承诺，主要是绩效，看公司效益好不好再发。

老板就开始搞改革，大家大会签字，就实施了。

收入比较高的那一批人，心态就不稳，纷纷向公司要求按照原来的方式给钱。

老板也不说辞退，也不说涨钱，就由着他们闹。

最后这帮人就闹离职，一群人离职并仲裁公司给钱。但闹到最后他们也没赢。

公司又换了一茬新人。

看似合理！！！

我都不知道该说点啥！从高往低看和从低往高看，视线夹角导致成像不同。不明白我在说什么吗？我和你因为起点不同，最终事情在心里成像不同。所以我们对于同一件事情的认知出现了很大偏差！

导火索！那就说明这是最后一根稻草！你往前倒，看看积累多少没解决的矛盾吧！一个简单的绩效不是致命一击！最后的1%不重要，研究一下前面的99%。

实话实说任何一种绩效考核方式都不可能完全科学、合理且公平，因为它体现的是这个企业管理者，就是老板的想法和态度。从老板的角度来看，更多考虑是企业的利益，为了求的效益和利益最大化，就要让员工竭尽全力去做好工作，因此下达的绩效目标往往不是那么容易达成；而从员工的角度来看，更多考虑是个人的利益，觉得老板下达这么高的目标就是不想让他们完成任务，纯粹就是不想让他们拿到该得的薪酬。所以存在这种不可调合的矛盾，当然便有些员工受不住而走人。

来说下个人的看法

绩效主要想体现的是成绩和产出，那么核心在于制定可量化的合理标准

首先来说可量化。

对于业务部门来说，指标可量化这一点可操作性比较强

指标考核是常用的手段，一切以数据说话，多数产出可以体现出来

那么一般的职能部门，要设定可量化的标准，则很困难。

如何做到可量化是职能部门的管理者需要根据部门实际特点，着重思考的。

指标量化完成后，还需要分好权重。

几个指标需要有侧重点，需要有主次之分，有优先级的分化。

在这样的权重分配时，要考虑相关的指标内在逻辑关联，还有公司的策略方向

合理标准怎么理解

在绩效考核中的合理需要做到的点是

上下级统一口径。双方在标准合理的认知上是一样。

在管理学中，认知一致也是重要的提升管理效果的手段。

大家统一目标与方向，而后才能更好的发挥团队效能

合理的绩效同时也意味着这个绩效能达到正效能

绩效设定的初衷本就是想通过标准去驱动员工做好业务

那么合理的绩效也应该服务于此。

标准统一

标准一旦设定，不建议随意更改尺度

很多管理人员会在尺度上把控不严

对关系户网开一面，对不那么看好的员工则打分偏低

这些都是执行绩效考核时的标准有偏差

从而导致绩效形同虚设，成了管理层的玩物。

并不是设定好绩效考核标准就可以万无一失了

在变化多端的业务环境面前考验管理者的不仅仅是管理能力

更多的是对未来的判断

目标管理

企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果。管理者必须了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。

目标管理必须投注大量的心力，并需要特殊工具。企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：管理者的专业工作；管理的层级结构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂。

企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。

管理者在从事职能性和专业性工作时，通常会逐渐建立起管理的习惯、愿景和价值观。对专业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，不为自己的工作设定高标准，不但自己会日渐堕落，也会腐化下属。只有强调专业水准和追求专业水准，才能激发每个管理领域的创新和进步。

但是，这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。

新科技要求专业人才之间更密切地合作，并且它将要求那些 甚至在最低管理层次的职能性的管理者将企业看做一个整体，懂得企业对他们的要求是什么。新技术既需要追求卓越技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。

上司的误导

管理的层级结构更令问题恶化。在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过精心规划和考虑，具有特殊意义。

对许多管理者而言，误导部属绝非他们的初衷。要解决这个问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。

管理者试图改变行为，以避免误导部属，却反而把原本还不错的关系变成充满误解、令人尴尬的梦魇。管理者变得过于小心自己的一言一行，以致再也无法恢复过去和下属之间轻松自在的相处方式。

各个管理层次的差异

造成这种偏差的原因可能是不同层次的管理者关心的问题各异，职能也不同。

不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在于企业的结构。“良好的沟通”也无法解决问题，要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言，而这正是一般企业所缺乏的。

每个层次的管理者都需要具备独特的眼光，否则无法把工作做好。但是，由于每位管理者看事情的角度大相径庭，因此常见的情况是，不同层次的管理者明明在讨论同一件事情，却浑然不知，或明明讨论的是南辕北辙的事情，却误以为大家谈的是同一件事。

高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

管理者的目标制定

每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。

每位管理者的目标应该根据企业的整体目标来制定，并应该说明他对于公司所有经营目标的贡献，但并非每位管理者都能对每个领域有直接的贡献。管理者应该明白，他在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此忌妒倾轧。同时，也必须避免过度强调某个重要领域。

为了在投入的努力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑。而且，所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

说起我以前那家公司的绩效目标设定，那可真是让我五味杂陈啊！那时候，我和团队接手了一个大项目，公司给咱们定了个看似挺合理的目标：年底前搞定项目上线，还得在市场上搞出点动静来。

咱们这团队啊，真的是拼了老命，加班、熬夜、啃难题，啥都干了，终于在年底前把项目给整上线了。心里琢磨着，这回总该能得到点啥好处了吧？结果你猜怎么着？

公司在评估咱们绩效的时候，倒是认可了咱们的努力和项目的完成情况，可偏偏就挑了个刺儿：说市场反响没达到预期。得，这一下咱们的努力全白费了，绩效得分低得可怜，年终奖、晋升机会啥都没捞到。

我当时那个气啊，真的是感觉被公司给玩儿了！你说这市场反响是个啥玩意儿？标准模糊得跟啥似的，咱们怎么知道啥叫达到预期啊？咱们明明已经完成了目标，却因为这么个模糊的标准就被否定了，这公平吗？

后来啊，我和几个同事都觉得这公司太不靠谱了，一气之下就选择了离职。说实话，如果公司在设定绩效目标的时候能更明确点、更公正点，咱们也不至于落到这步田地。

所以啊，我得说，绩效目标这玩意儿，真不是简单地定个数字就完事儿了！你得结合公司战略、员工能力、市场环境等多方面的因素来考虑。而且啊，设定目标的时候，一定要和员工充分沟通，确保大家心往一处想、劲往一处使。还有啊，评估标准也得明确、公正，不能让人家觉得自己的努力白费了。

说白了，作为员工，咱们希望的是公司能够真心实意地对待咱们，给咱们设定合理的绩效目标，让咱们有动力去努力。更重要的是，公司得能够真正认可咱们的努力，给咱们应有的回报。这样，咱们才能和公司一起成长、一起进步。

大家有没有遇到过类似的糟心事儿啊？或者有啥好的建议和经验想分享的？赶紧留言交流一下吧，咱们一起探讨探讨这个问题！

看似合理？？？对于有的人永远完不成。最终解释权用远在领导手上，很多踏实的员工干的很好，但是不去站队，领导永远也不会让你的绩效达标。相反，那些成天拍马屁的人，工作干的一无是处，但是节节爬升。你说这合理吗？踏实能力强的员工一旦心寒，还不去跳槽吗？当然要走，不在这陪你们这群蛀虫

因为站的角度不同吧。

领导拟订所谓的合理绩效，只是从领导的视角来判定，那这份绩效目标合不合理，是否能够达成？有没有结合员工自身的实际？有没有经过实践和论证都是未知的。

举个例子，领导给了一个绩效目标，如果说这个绩效目标，我点点脚努把力能够得上，那么我还是有动力去完成的。

但是，如果你这个目标绩效，就算是我把脚下垫了高跷都达不到，那员工会觉得你是不是在为难我，明显不可能达成，既然这样，我何必给自己找不痛快，直接离职不就行了。

所以，我们要知道一个心理学常识——舔狗都得给点希望，何况是我们这些员工呢？

听着问题的重点在惋惜员工的离职，同样与绩效目标设定有关联，这里面包括两个思路吧！

一是这个合理的绩效目标是否三方一致？你眼中的合理在有些员工眼里，有可能是天方夜谭。

第二个就是绩效目标是员工能力的镜子，真的是合理的且组织需要的，员工不认可也可能离开。

展开来说，

1 设定绩效目标最容易产生的误区就是独断专行，这又是很多强势领导的通病。

想想为什么要设定绩效目标呢？

主要是实现公司的愿景，部门的绩效，团队再去对齐执行。所以在设定绩效目标的时候，需要考虑至少三方利益相关者。

一般有自上而下，自下而上两种方式。自上而下就是部门跟着公司走，项目跟着部门走，员工跟着项目走，但是这不意味着到员工一级别就定了，同样也需要绩效目标反馈，需要员工提出异议。自下而上这种一般很少单独使用，大多是结合着自上而下的对齐，一般应用创业最早期，或者十分成熟的公司，这样使用的目的也是为了促进员工和组织的对齐。

一旦绩效目标定好后分享给利益相关者反馈，这时候如果有员工离职了，不妨问几个问题：这个员工的离职和绩效目标有什么关系？员工离职的原因是什么？对于这个绩效目标，老板看着合理，那员工看着合理吗？如果这几个问题能沟通明白，也就不需要怀疑了。

2 不是所有员工都适应新的绩效目标考核。假如员工真的因为新的绩效目标离职时候，这些目标也都对齐过，一方面可能是能力不匹配，员工感受到了压力大。另一方面员工有新的更好的追求，这个绩效目标就是背锅的。那就找合适的人才匹配就好了。不用纠结也不用犹豫。合适的人匹配合适的岗位。

所以在设定绩效目标时候，注意目标多方对齐，有重点，后续有考核标准。尤其在中间执行的时候也是灵活的，需要根据组织业务的调整而改变，在这个容易充满变局的年代，跟上变化，跟上市场，让员工感受到目标是有意义的，是可以达到的，但是又需要努努力才能够得上的。 如果目标太大，很难实现，比如对于销售来说，业绩比往年翻番在变革的背景下不容易实现，就有人可能遇难而退。 这里也可以鼓励大家说出实际的困难，毕竟在职场上的困难不是一个人的困难，是大家一起群策群力可以去面对的！

总之，想要留下好的员工，既要给人话语权，也要鼓励分享问题， 这样大家才能合作去接近目标的实现。

你说呢？

看似合乎情理，但肯定有让员工无法接受的理由。

我在运输行业从事车辆和司机队伍的管理，前后在4个公司做过4份方案，其中一个方案面对1200多名司机及300多车辆维修人员（也包括管理者）。

我主要的方法是先听取车队长、司机的想法，结合公司的实际情况，在方案中充分体现出大部分人的意愿，成文后再下发到全国四大区域的52个车队进行讨论（当初大部分司机认为无法通过上层同意，主要是绩效考核的奖励金额大）。

同时我上北亚区与上层沟通，获得同意后逐步推广实施。三个月后员工收益平均涨5成以上，平均单车运输量（零担货量）增幅三倍以上（从2.7票到9票），半年后单车运输量增加到11票；车辆（完好率）利用率从七成升至九成以上；员工年离职率也大幅降低至同行平均值以下。

我的观点是实施方案需要获得大家的理解和支持，闭门造车的结果可想而知。

合理的绩效目标需要考虑到业务的需要、市场的反应、技术的可行、资源的充分。。。。。。

但现实中，绩效压根没有考虑到工作的现实性，只是在做数字游戏。

今年完成了100，明年上浮20%不过分吧，冲一下50%要有这个胆量吧！

订目标都是张口所谓的下面人踮着脚尖蹦一下就能碰到，但问题是，年年提，提到后边，这人的身高是固定的，就是撑杆跳也碰不到啊，然后就绩效不合格，被针对，逼着离开。

正常来说，定了100的目标，完成100算合格，120算优秀。

现实就是，100的现实需要，定个120的目标，100不及格，120算合格，150算优秀。

属实是PUA王者啊！

所有，很多一开始搞绩效管理，往往稳定的队伍就开始离散了。

一般就是：

1. 绩效目标瞎制定，员工考核夹带私货。
2. 平时管理大锅饭，绩效考核优胜劣汰。
3. 绩效考核不公平，劣币驱逐良币，有能力者自离。

割肉绩效，不如不要

小王最近2年已经换了3家公司，临近年底却又想换工作了，问他为什么不等过完年再换，他脸上立刻浮现出无奈，摇摇头，就说了四个字：没有动力。追问之下才知道，小王三次跳槽觉得工作没有动力，其实都是觉得收入低。

第一家公司W做食品加工，业务竞争比较激烈，企业一直都靠老板的个人关系，维持着几家企业的供应商身份，无奈食品安全、口味、成本以及跨界行业的竞争，使得公司经营不上不下、勉强维持。老板虽然着急，却也没有办法，眼看着大家积极性不高，只能硬着头皮给大家加了工资。

这不是好事吗，我问小王。他却哈哈笑了，“老板每个月加的工资，刚够我交手机费和充交通卡。”原来老板处理了一些旧设备、更换了效率更高的管理软件，还专门在原料浪费上下了功夫，每年的成本降低了40万，把这省下来的40万专门补贴大伙儿的工资。不曾想分到每个员工头上每个月只有区区几百块，以今天的消费水平来看，这确实还不够塞牙缝的。

并不能“体谅”老板难处，也没有看到老板“大方”的小王，做了不到一年，跳槽了。

第二家公司规模较大，算是服务业细分领域里做的不错的企业，管理也比较严格、规范。

听了小王的介绍，我说，“对啊，那企业应该不错，业务也过得去，那你干嘛还跳槽？”，小王挑挑眉撇了撇嘴，“你不知道，要拿到2000块的绩效工资太难了。如果有一个投诉，就要扣100块，如果送错一次就要扣200，每周的总结会上，倒数20%的人还要扣200，还美其名曰‘负激励’奖金，这不是坑人嘛……”

“那你们尽量不要送错不就行了？”

“说的容易，每天那么大的量，难免会有一两次，而且现在的人多难伺候啊，谁没有被投诉过？”难掩被忽悠的“义愤填膺”，“本来想着底薪+绩效，能超过前一家公司的，没想到做了大半年，还不如前一家！”

上千名员工，平均绩效1000块每月，一年下来上百万的绩效奖金支出，不仅没有激励员工，还在基层员工里落下了“算计”、“抠门”的名声，真不知道老板知道了最后是这个结果，会怎么想。

“那现在这家呢？不是每年都涨工资，也有KPI奖励，而且老板不是鼓励大家努力干，承诺了有超额奖金吗？”

“是啊，可是要完成指标就不太容易，何况是超额？超额部分也就发500块，他们6组的那几个混子，月月都完不成，我那么辛苦，一个月就多了500块，也太不值当了！”

被架空的好意，无法抵挡被打击的积极性降低，估计公司里跟小王一样想走的人不在少数。粗粗一算，这家公司的老板一年光是花费在奖励员工、提升积极性、控制流失率的费用就2000多万，却还是无法阻止人心逐渐涣散。

涨工资、做绩效、发奖金，这些都是身边不少企业家在做的，目的无非是为了提高员工工作的积极性，降低员工的离职率，把优秀的员工留下来。可是往往事与愿违，这样的绩效的方案，让他们花费了大量的成本，收效甚微，很多企业里刚推行时可能还有点用，时间一长，就几乎没有用了。

老板花了巨大的代价做绩效，却丝毫没有什么作用，这种绩效其实就是割肉式绩效——白割。

要摆脱割肉式绩效，就要重新定义绩效。

树立人人都是企业利润增长的发动机概念，从而重新定义岗位价值。员工缺乏价值感，感受不到加工资的“效力”，归根到底是岗位的单一价值，限制了员工的积极性。如果一个服务员，他的岗位内容就是服务，那么他的价值只局限在服务这一单一的内容里，于是为这种价值支付了薪资——价格，也就决定了该岗位较低的薪资状态，最终使得这个岗位的员工毫无积极性，离职率持续在高水平。

岗位的单一价值决定了岗位的较低价格。

因此，重新定义岗位价值，给单一岗位赋予新的价值时，情况就完全不同了。当一个服务员，不仅仅是服务员，而且也是企业的业务员时，在他有限的接触客户的时间里，如果能场景化的完成一些业绩而拿到额外的提成，他就有了持续挖掘岗位价值的动力。

绩效，是激活每个人的机制，是员工盈利模式的重新设计，而不是填表、打分、扣钱。

因为绩效目标导致员工离职，很显然目标制定有问题，问题可能有几种形态：

一、目标过高、员工感觉无法承接

我不知道看似合理是从哪里指的看似合理，是站在谁的角度说的，领导对目标的期望肯定是越高越好，而员工希望目标越低越好，这就导致了员工对目标的合理性判定会有很大差异。

二、目标可能可以接受，但对应的激励机制可能让人无语

如果你的激励机制和目标的突破压力、价值贡献不匹配，目标高低可能没有问题，但员工也不会认可，他会认为他的价值贡献没有得到充分的理解与尊重，也会离开。这种情况在咨询服务的过程中经常遇到。

三、目标和员工的诉求有很大的差距

有时候目标定的低了，可能也会让员工不能接受，因为他会认为企业没有发展前途、没有梦想，让他看不到企业成功的希望。

四、目标制定出现走偏

可能你认为的目标很重要，但员工并不认同这个目标的价值，他认为这样的目标没有意义，认为你根本看不到业务成功的关键，也会让他远离于你。

绩效考核是一把双刃剑，做得好了能够提升效能，但是能够实际做得好的少之又少

这个合理是基于企业和员工能够达成一致的情况下

如果企业方觉得合理，员工并不认同，那就只会加速员工离职

看似合理等于不合理。

1.绩效目标要与企业的发展情况相匹配。领导者在团队中的领导角色不是一成不变的，而是随着企业的发展动态变化的。

2.管理者要有不断创新的意识，一个企业失去对市场的灵敏度就是危机的开始，因此管理的松紧本质是提高员工的绩效产出，绩效是与企业的利润挂钩的，一切从经营数据出发，财务数据是对绩效最真实客观的反映。

3.不要迷信大厂，迷信欧美，适合的自己的绩效方案才是最好的，不去考虑绩效方案的普适性和行业差异，盲目套别人的方案最后只会水土不服。

企业实施绩效考核的目的是什么？主要有两个：通过考察员工工作绩效，促进改进和提高工作绩效；提高企业效益。所以，通常情况下，绩效考核的结果会与员工薪酬、晋升、奖惩、劳动合同签订挂钩。

绩效考核的本意是好的：绩效好的员工升职加薪，工作积极性更高，创造的价值更多，企业效益更好。绩效吊车尾的员工被换岗、降级降薪甚至解除劳动合同，企业员工队伍更加精干。

但是——世间许多事情坏就坏在这个“但是”上——绩效考核是由人来组织和实施的，只要是人，就会有好恶、私心，就无法做到百分百地一碗水端平。尤其是当绩效考核的权力是掌握在一群人手里的时候，别说真正公平了，就连完全公开都无法做到。

所以就出现了以下现象：

你以为的绩效考核：以业绩为导向，一切以指标、数据和成绩来说话。

A员工超额完成了工作指标，指标同比增长100%，B员工没有完成工作指标，指标同比下属50%，A员工考核排名肯定会在B员工之前。

实际上的绩效考核：除了指标数据和成绩以外，还要考核工作态度、团队协作（人际关系）等等。

领导一：A超额完成指标，是不是指标下得太低了？

领导二：B没完成指标，主要原因是他负责的那项工作难度太大了。如果把B的工作交给A，A也不一定能完成。

领导三：A的工作态度不如B。B每天加班，周末也在办公室。A不仅很少加班，还经常迟到早退。

领导四：A有些目中无人，有几次，他在电梯里见到我没打招呼。

领导五：A手下的某某（我的某个亲戚）跟我说，有一次A喝多了，放大话说他的能力强、业绩好，迟早要进班子的。

领导一：A这么狂？看来还是指标下低了，担子压得不够！

……

最后公布的绩效考核结果是B的考核排名在A之前，A考核结果为倒数第三。

A不服，找到人力资源部，要求查看考核打分和评定情况。人力资源部说，考核打分资料、绩效考核评定会议记录等等都有保密要求，A没有查看权限。

A去找主管领导，主管领导说：绩效考核结果是经过讨论后决定的，没办法改变了。考核倒数第三比倒数第一好，不会淘汰也不用换岗。明年你的指标会比今年高一倍，只要能完成指标，明年考核时我肯定替你争取！

A：B考核结果比我好，让他干吧，我干不了。

主管领导：你还是格局太小了，只会盯着绩效考核结果。能力强是好事，但也不能太骄傲了，尤其是工作态度、为人处事这些方面，还是要向B多学习。

A：……

类似情况，虽然不敢说普遍，但多数企业都不同程度地存在。而在员工们的眼里，个例比普遍现象更能引起他们的注意和共鸣。

毕竟，谁会不担心自己像A一样，辛辛苦苦干了一年，指标和任务都完成得不错，却因为自己与某位领导的关系不好、不小心说错了一句话、拒绝加班或其他更加离谱奇葩的原因，不仅没有得到应有的奖励，甚至有可能面临被扣薪、降级、换岗、淘汰等处罚。像这种变了味的绩效考核，哪一位员工会心甘情愿地接受呢？真正有能力的员工，怎么会不离职跳槽呢？

为何看似合理的绩效目标却成为员工离职的导火索？

1、绩效目标是看似合理还是真的合理？

如果一个公司连续好几年，每年事实上都只能完成800万左右的利润总额，然后在没有人才技术更新迭代的基础上，绩效考核的时候利润总额非得定1500万，这样的目标，就会导致最后从上到下都是混，都在躺平；或者说，你是一个集团的负责人，你给下面10个分子公司定的目标，几乎每年都有7-9个完不成，甚至于有时候全军覆没，那你觉得这个绩效目标合理吗？

2、目标确定之后，在考核的时候，是坚持公平正义的原则去执行的，还是只看关系亲疏去执行？

比如说，我作为绩效目标的制定者，从一开始制定这个目标，我就想着找小A的劣势或者软肋，那你觉得即使小A再努力，到最后他的考核结果会好吗？

说到绩效目标，这可真是个让人欢喜让人忧的话题。看似合理的绩效目标，怎么就成了员工离职的导火索呢？这事儿，我得好好说道说道。

首先啊，得明白一个道理：合理的绩效目标不是靠拍脑袋定的，也不是老板一高兴就扔出来的。它得基于实际情况，考虑员工的能力、团队的协作、市场的变化等等因素。结果呢，很多时候，这绩效目标就成了个“空中楼阁”，看着挺美，就是够不着。员工们跳啊跳啊，跳得满头大汗，还是够不着，那心里能不憋屈吗？

再说啊，有些老板啊，就喜欢玩“大跃进”。年初定了个天文数字的业绩目标，员工们一看，哇，这是要上天啊！结果呢，一年到头，大家拼死拼活，还是差个十万八千里。这时候老板一拍桌子：“怎么搞的？这么点目标都完成不了？”员工们心里苦啊，这哪是目标啊，这简直是“不可能完成的任务”啊！

还有啊，有些公司的绩效目标简直就是“变形金刚”，说变就变。月初定的目标，月中市场一变，就得跟着变。员工们刚适应了这个节奏，那边又变了。这哪是工作啊，这简直是“跟着目标跑马拉松”啊！

说到这儿，我得举个让人捧腹的例子。我有个朋友，在一家互联网公司上班。他们老板特别喜欢玩“狼性文化”，定了个特别高的绩效目标。我那朋友啊，为了完成这目标，连轴转了三个月，头发都白了一大把。结果呢，离目标还差个十万八千里。他那老板呢，不但不体谅，还天天在群里发鸡汤，说什么“不努力的人连猪都不如”。我那朋友一气之下，直接递交了辞职信，还在朋友圈发了句：“老子不干了，我要回家养猪！”哈哈，你说这绩效目标，是不是成了员工离职的导火索？

所以啊，看似合理的绩效目标，如果制定得不科学、不合理、不人性化，那就成了员工离职的导火索。老板们啊，别再想着靠绩效目标来压榨员工了，得想想怎么制定合理的目标，激发员工的积极性，让大家都愿意跟着公司一起成长。这样，才能避免员工因为完不成目标而心生怨气，最后选择离职。

哎，说了这么多，也不知道大家听懂了没。反正啊，我觉得这绩效目标的事儿，真得好好琢磨琢磨。毕竟，员工是企业的宝贵财富，别让他们因为不合理的绩效目标而流失了。

看似合理的绩效目标可能成为员工离职的导火索，主要出于以下几个原因：

1.压力过大：如果绩效目标设置得过高，或者没有考虑到员工的实际能力和资源，可能导致员工感到压力过大，无法完成任务。长期面临这样的压力可能会使员工产生挫败感，甚至选择离职。

2.缺乏支持：如果公司在设定绩效目标时，没有提供足够的资源、培训或支持，员工可能会感到无法达成目标。当员工觉得公司不关心他们的成长和发展时，他们可能会选择寻找新的工作机会。

3.不明确的期望：如果绩效目标不清晰、具体，员工可能会对其理解产生偏差，导致工作方向错误。当员工觉得自己的付出没有得到认可，或者不清楚应该如何改进时，他们可能会感到沮丧，甚至选择离开。

为了避免这些问题，设定绩效目标时应该注意以下几点：

一、明确、可衡量：

绩效目标应该是具体、明确、可衡量的，这样员工可以清楚地知道他们需要达到什么标准。

二、具有挑战性但可实现：

目标应该具有一定的挑战性，以激发员工的潜力，但同时也要确保它们是可实现的，避免给员工带来过大的压力。

三、考虑员工能力和资源：

在设定绩效目标时，应该充分考虑员工的实际能力和所拥有的资源，确保目标是合理和可行的。

四、提供支持和资源：

公司应该为员工提供必要的支持和资源，如培训、指导、工具等，帮助他们更好地完成绩效目标。

五、定期反馈和调整：

公司应该建立定期反馈机制，及时了解员工的工作进展和困难，帮助他们调整工作方向和方法。

六、关注员工发展和成长：

绩效目标不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是为了促进员工的成长和发展。公司应该关注员工的职业规划和发展路径，为他们提供合适的发展机会。

总之，设定绩效目标时应该充分考虑员工的实际情况和需求，确保目标是明确、可衡量、具有挑战性但可实现的，同时提供必要的支持和资源，建立定期反馈机制，关注员工的成长和发展。这样才能激发员工的积极性和动力，降低离职风险。

合理的绩效目标的前提是，考核者和被考核者都认可。如果被考核者不认同这个考核目标，至少说明二点：第一，目标是合理的，但没有让被考核者理解和认同；第二，目标本身的合理性就存疑，需要进一步的校正和调整。绩效目标的设定一定是基于公司的战略目标、经营目标来分解出部门目标、团队目标、岗位目标，这是一个自上而下的分解过程，是存在必然的内在的联系的，不能割裂。绩效目标设定存在误区的根因是，对绩效管理的理解一知半解，没有弄懂绩效管理的内在逻辑。

看似合理，实际导致员工离职，要看是否达到绩效目标，以及离职的员工是否为核心员工，实际上没有绝对公平的绩效考核，或者说很难实现，比较实际的只能是一边实践一边调整，阶段性的复盘，阶段性的调整，如果实现了绩效目标，或者相对有所改进，至少说明还是有用的，可以继续按照计划调整如果离职的是非核心员工，考虑对核心员工的影响，如果微乎其微，也不必过分担心。如果既没有达到绩效考核目标，还导直播核心员工离职或者大量员工离职影响核心员工影响项目进展，那必须及时叫停，而且再次启动要慎重。

如题，看似合理，是合什么理？

归根结底，是合领导的需求。

绩效目标是为领导服务的，时间久了，就变成了压榨员工的利器。

表面上是导火索，根本上是浮出水面的鳄鱼。

如果是因为绩效目标导致员工离职，可能有以下原因：

1. 目标设置不合理：尽管表面上看起来合理，但实际执行过程中，员工可能会发现目标过于严格或难以实现。这可能导致员工感到沮丧和压力过大，从而选择离职。

2. 缺乏支持和资源：即使目标合理，但如果公司没有提供足够的支持和资源，员工可能会觉得自己无法完成任务，从而产生挫败感和离职的念头。

3. 沟通不畅：如果公司在设定绩效目标时没有充分与员工沟通，员工可能会对目标产生误解或不认同，导致工作积极性降低，进而考虑离职。

4. 绩效评估不公平：员工可能认为绩效评估过程不公平，例如，评估标准不一致、主观因素过多、对某些岗位针对性明显等。这种情况下，员工可能会觉得对自己不公，或自己的努力难以得到认可，从而选择离职。

5. 工作压力过大：为了达到绩效目标，员工可能需要承受巨大的工作压力，长时间的高强度工作可能导致员工身心疲惫，影响其职业发展和生活质量，进而选择离职。

6. 成长空间有限：员工可能觉得在当前公司达到绩效目标后，自己的职业发展空间有限，无法获得更好的晋升机会和待遇，因此选择离职寻求更好的发展。

为了避免这种情况发生，公司应该在设定绩效目标时充分考虑员工的意见和需求，确保目标的合理性和可行性；同时，提供足够的支持和资源（人、机、物、法、环境、资金等），保持与员工的沟通，确保绩效评估的公平性，以及关注员工的职业发展和工作压力。这样，员工才能在工作中保持积极态度，为公司创造更好的业绩。

很多看似很正确的事，在具体的操作中却发现很多问题，这不奇怪。

我不想对具体的绩效设计讨论太多，因为看不到具体的公司情况，所以不好断言。恰好今天看了一本《临界革命》，给你分享。

总得来说，不管一件变革性的产品还是事件，要想让人们接受，有几个注意事项。我借鉴分享一下在公司管理变革中的思考。

1.找谁支持。设计绩效，虽然结果是最终全员，但一件这么大的变革，不是一下子能推行开来的，寻求支持者一起推动很重要。找谁呢？强连接者，一种是管理层，一种是意见领袖。公司里大家喜欢和认可的员工，他们对整体绩效的推进很有话语权，找到他们。

2.找多少人。根据书里的实验，一般在总人数的25-50%之间，这个没有具体的数值。什么意思呢？就是在认同绩效设计的人数上，达到这个临界值后，事情就会快速翻转，阻力消失，引力快速增加，向正向的目标结果推进。

回到你的问题，员工离职，当然不排除看似合理的绩效目标实际上“不合理”，也就是比较苛刻，但更重要的是缺少共识，再设计精妙的绩效，一旦员工不明就里，天然就会抵触，离职是再所难免的。

当然关于离职，也有两种：一种是淘汰，他本来就不符合绩效，一种是不理解和携裹，这才是我们不愿看到的。

主要在于看的角度，你是上帝视角的时候，众生皆是尘埃，你是当权者的时候人民就是资本，你是人民的时候，你的脑子和体力就是资本。拥有不同资本当然看待问题也不一样嘛，能力的大小完全看你能调动多大的资本去完成目标。一个资源只有1的人怎么去完成需要99资源的事呢？

如果真的是合理的绩效指标，离职筛选掉的也是一些不符合企业要求或者不认同企业的员工，企业又何须在意？

但实际生活中我就没见过什么绩效指标是合理的，纯粹是变相扣薪的手段，合理只是给扣薪“合理化”而已，在这种情况下，钱没给到位，心受委屈了，不就走了。