听着问题的重点在惋惜员工的离职，同样与绩效目标设定有关联，这里面包括两个思路吧！
一是这个合理的绩效目标是否三方一致？你眼中的合理在有些员工眼里，有可能是天方夜谭。
第二个就是绩效目标是员工能力的镜子，真的是合理的且组织需要的，员工不认可也可能离开。
展开来说，
1 设定绩效目标最容易产生的误区就是独断专行，这又是很多强势领导的通病。
想想为什么要设定绩效目标呢？
主要是实现公司的愿景，部门的绩效，团队再去对齐执行。所以在设定绩效目标的时候，需要考虑至少三方利益相关者。
一般有自上而下，自下而上两种方式。自上而下就是部门跟着公司走，项目跟着部门走，员工跟着项目走，但是这不意味着到员工一级别就定了，同样也需要绩效目标反馈，需要员工提出异议。自下而上这种一般很少单独使用，大多是结合着自上而下的对齐，一般应用创业最早期，或者十分成熟的公司，这样使用的目的也是为了促进员工和组织的对齐。
一旦绩效目标定好后分享给利益相关者反馈，这时候如果有员工离职了，不妨问几个问题：这个员工的离职和绩效目标有什么关系？员工离职的原因是什么？对于这个绩效目标，老板看着合理，那员工看着合理吗？如果这几个问题能沟通明白，也就不需要怀疑了。
2 不是所有员工都适应新的绩效目标考核。假如员工真的因为新的绩效目标离职时候，这些目标也都对齐过，一方面可能是能力不匹配，员工感受到了压力大。另一方面员工有新的更好的追求，这个绩效目标就是背锅的。那就找合适的人才匹配就好了。不用纠结也不用犹豫。合适的人匹配合适的岗位。
所以在设定绩效目标时候，注意目标多方对齐，有重点，后续有考核标准。尤其在中间执行的时候也是灵活的，需要根据组织业务的调整而改变，在这个容易充满变局的年代，跟上变化，跟上市场，让员工感受到目标是有意义的，是可以达到的，但是又需要努努力才能够得上的。 如果目标太大，很难实现，比如对于销售来说，业绩比往年翻番在变革的背景下不容易实现，就有人可能遇难而退。 这里也可以鼓励大家说出实际的困难，毕竟在职场上的困难不是一个人的困难，是大家一起群策群力可以去面对的！
总之，想要留下好的员工，既要给人话语权，也要鼓励分享问题， 这样大家才能合作去接近目标的实现。
你说呢？