这不叫下属有边界感，这叫你这个老板想偷鸡。

核心员工的主语是“员工”，不是“核心”，什么是员工？员工的本质就是付出劳动时间换取约定的劳动报酬，你侵犯到人家私人时间了，严格说属于违约，人家提一提权利和诉求不是再正常不过的么？

为什么说你想偷鸡？因为本质上来说，你的想法是你们把公司当成家，跟我一起奋斗一起拼命，以后公司做大了赚钱了你们个个身价过亿。。。这句话里的关键词，是“如果”，如果做大了，如果赚钱了，我并不怀疑这是你心里的想法，我也相信你公司上市了是真的会分给员工的，问题是，你想以此来和员工现在实打实的时间和精力做交易，这本质上就是“偷鸡”。偷鸡就是想通过手段或者花言巧语获取对自己有利的额外收益。

偷鸡不是不可以，很多人偷鸡成功了，但是偷鸡始终只是个小概率事件，而小概率事件虽然由于数量众多在整理来看案例并不罕见，但是在个例上不成功才是常态。说人话，能忽悠到一个员工就是赚了，忽悠不到是正常的，你跑来问为什么他们都不被我忽悠啊，只能说很傻很天真。

否则，你试试看按照国家规定给两倍三倍加班费，你看看还会不会有问题，为啥？因为这才叫交易。

你说我给不起加班工资啊难道就不能创业了？不是，现代公司制度已经给了n多的工具了，给不起钱，按照加班费和公允的估值折算公司股权行不行？不是员工持股的那种，是实打实的股权，就算此人明天离职也要不回来的那种，你舍得么？不管对方同不同意，你这样做了，最少才能体现出对交易的尊重和诚意，钱没有，股权总有吧，漂亮话谁都会说，漂亮话不值钱。

友情建议，别偷鸡了，大的事业都不是靠偷鸡做成的。

当年在某外企，公司组织羽毛球比赛，有个部门团体赛。

部门女的多，整体水平堪忧，所以也没抱什么希望。

我平时也忙，参加活动也少，很多人不知道我什么水平。

本来比赛我都不想去了，但架不住别的部门有人跟我打过，问同事，你们的高手来不。

这下我算暴露了，硬是被报了名。

不过去就去吧，大不了输几场呗。

这么想着，比赛当天我背个拍子，晃晃悠悠就去了。

结果到那一练球才发现，满地的街头扑蝶型选手。

很快比赛开始，结果我们这边的男单居然迟到了。

人家裁判开始倒计时，再不来就算弃权了。

没办法，她们把我推出去了。

对面那位大概业4水平，我当时差不多业5，虽然能打，但也没啥悬念。

结果直落两盘拿下，也算先声夺人。

第二局女单，对面一看就会打，差不多也能到业4了。

我们这边还没入门，实力相差太多，毫无悬念输了。

第三局男双，本来打男单的同事来了，上场我一看，这水平还可以呀。

不说多厉害，但起码会握拍，能打高远球，应该也有业3吧。

对面两个水平差不多，都是业4左右。

虽然有短板，但同事比较识趣，主动站网前，当作混双打，最后有惊无险，我们赢了。

总比分来到2：1我们居然又领先了。

不过之后的女双就没什么悬念，0：2被人家打崩了。

大比分来到2：2，最后一场混双。

本来以为就是来一轮游的，没想到还有得打，我也燃起了斗志。

混双对面两个业4，这边我一个业5带着个街头扑蝶，打得很憋气。

我让队友站到网前去，只负责挡网，其他球留给我。

可她毕竟不会打，好几个球下意识往后退，差点撞上。

脾气上来我这语气就不大讲究了，吼她，让她听指挥，别瞎动。

结果人家脾气也上来了，说不就是打个球嘛，搞得比在公司还紧张。

我当时光想着赢了，直接让她发接发之后，站到场外去，看着我一打二。

这下导致人家连发接发的心情都没有了，再加上对面实力也没那么弱，最后还是1：2惜败。

我们也因此没能挺过一轮游。

憋了一肚子气，打完我就走了，这事也就算翻篇了。

后来有一次又去打球，对面部门那个男单也在，过来高手长高手短地跟我寒暄。

听他一说我才知道，那天赢了我们之后，他们就一马平川，最后得了冠军。

说如果那天我们赢了那局混双，最后夺冠的肯定是我们。

边说边替我打抱不平，说以我的水平，但凡有个靠谱点的女搭档，他们绝对不是对手。

他这么一说，我也回忆了一下这件事。

其实如果那天晚上我那个搭档稍微上点心，发接发别一拍就被人拍死，最后鹿死谁手真未可知。

可为什么本来能拿冠军的局，最后打成了一轮游？

归根到底，还是起跑姿势就错了，以至于后面再怎么调整也改不过来。

我那个搭档从一开始就不觉着能赢，以至于把比赛当成纯娱乐。

以至于我认真起来之后，她反倒无法理解，导致最后拖了后腿。

假如一开始就确定好预期，大家心往一处想，劲往一处使，结果可能会完全不同。

当然了，我也没脸怪人家，毕竟当初我连比赛都不想参加。

去了之后见到有便宜可占，才临时起意。

就这草台班子，真让我们拿了冠军，我反倒觉着是对冠军两个字的侮辱。

不过回到你这个例子，除了起跑姿势不对之外，还有个更致命的问题。

我要求搭档努力，因为那是两个人的比赛，一荣俱荣，一损俱损。

可你的公司是你一个人的比赛。

你赢了比赛，又不是员工赢了比赛。

这种情况下不愿意加班，不是人家边界感太强，而是你的边界感太弱。

想要消除边界，先把比赛变成你们共同的比赛，然后才有立场要求人家拼吧。

否则不就成了你单方面占便宜，凭啥道德绑架人家呢？

反正收藏你也不看，点个赞意思下得了……

首先你是一个管理者，管理者应该明白管理是无情的，同时也应该明白在中国管理者理念中已经形成的固有的管理思维已经不太适应当前打工者觉醒。西方管理者也明白管理无情，但人有情，下属有边界感是当下趋势，不会再有以厂为家、积极奉献这种模式了，几十年发展，前辈们的打工生涯已经充分表明。再次，因为在当下中国经济和人文的转型期，廉价劳动力已经一去不复返，要么给钱，要么给时间，所以，做一些额外的工作很多人都不愿意做，而且还会直接说出来，以前老工人心里不情愿也不愿意说出来，还有一个面子问题，现在没有面子问题，只有打工者自身维护自身。加班你就要给钱，或许有人会积极加班。第三，中国有些私企老板，以前给打工者造成很多不好印象，把打工者当成使用工具，不但要做好本质工作，还要求做其他工作之外的事情，当被裁员时，想办法节省补偿金，有的甚至故意拖欠员工工资。第四，在华欧美企业，打工者都愿意选择，而日韩企业稍次之，国内企业更差。所以，打工者已经有选择了。第五，改变管理思维，按照正常企业管理，抛弃固有思维方式，根据企业具体情况，在薪酬上合理分配，做事就要给激励，或者都不愿意多做事。

这个根本不是下属边界感强弱的问题，而是你这老板当得太“憋屈”、太好说话、太弱势……

作为一个老板，是管理者、是领头羊，该强硬的时候必须强硬，团队必须按你的要求指哪打哪、令行禁止，也只有这样，关键时刻才能齐心协力地充满战斗力，否则永远都是一盘散沙没有发展前景

老板和核心员工之间是一种博弈关系——你强他们就会弱，你弱他们就强……随时都会相互试探底线的极限施压

这种博弈的思维，看中国和丑国之间相互试探就能理解一二……丑国最喜欢动不动“用恶心人的小动作”试探我们的底线

老板与员工，在利益诉求上就是天然的对立关系，所以不允许、也不可能以“兄弟”情义进行公司管理，否则迟早完蛋……

公司这才30人，你就被几个核心员工“拿捏”，说明你真的需要深刻检讨自己以往的管理方式

建议

提拔一个核心员工作为公司副总（或是你的直接副手），以后你对公司的所有指令直接让他进行下达……

能达到几个目的

一是可以有效分化核心员工的团结——都想更进一步，各怀心思就不会铁板一块

二是可以转移矛盾，把核心员工与你这个老板的矛盾，转移到核心员工之间

这方面可以好好学习下历史

汉武帝治下，频繁重用并更换酷吏，每任酷吏都是汉武帝手里的一把刀、工具人

汉武帝“躲在”后方操控，而把酷吏推到最前台，既按自己的意图高效地推行了改革、削弱了藩王势力，又非常有效地把“对立面”对他的矛盾，成功地转移到酷吏身上……最终酷吏都成了“众矢之的”和他的挡箭牌……

每当矛盾激化不可调和的时候，汉武帝需要做的就是“当个主持公道的好人”——平众怒地杀了酷吏，然后“皆大欢喜地”再启用一个酷吏……

刀用废了换一把就是……但，自己手里必须有刀

你这是对合伙人的期待。

你是老板，你自己得承担起责任来，指望别人没用

你搞错了一个本质的问题，就是你的员工，他只是你的员工，你也可以理解成雇工，帮工，你再怎么用“核心”、“心腹”等词语去抬高他，也不会改变这个本质的利益关系，你给他钱，他帮你办事。

整个员工等级链里最容易拿捏的是中层，为啥是中层呢，因为高层和你有直接利益关系，有股份或者是工资和公司发展直接挂钩，不需要你拿捏他们自己会操心。

底层员工拿个死工资或者是不高的绩效提成，说得好听一点一个月三千块钱玩什么命呐，说的不好听一点三千块钱的工作去哪不是做呢？

而中层就是基础工资比底层高，和公司发展情况又半挂钩，手上有点权利但是权利又不大，跳槽呢又不一定找得到这个价位的，待在公司呢又半混半上班的，这种你叫他干啥他就干啥的。

那么问题来了，你公司所提到的核心员工，他们是哪一种呢？是会自己操心公司发展程度的核心，还是出去找不到替代坑位的核心，还是在那干不是干的核心呢？

你这个问题一定会让人口诛笔伐，你以为的正常行为，殊不知剥离了利益关系一切都变得滑稽可笑。你这问题问你的员工可能得不到公正的答案，但是你求助网友一定会得到公正的审判，给你一个你接受不了但又现实的答案。

我们说一说什么是边界感，这不是基于岗位职责来的吗，职责内的事情自然会有人来做，超过职责的事情要么是额外公正算到工作量对应到薪酬上，要么就是重新设定岗位职责，不然在现行框架内给谁不给钱都是麻烦。

作为领导不要始终就能看见别人的问题，往往自己的问题有一点就会给下面造成极大的影响，自己不经意间的一个小私心就会造成大问题，对整体环境和氛围的破坏是极大的，而这些往往不自知，反而只能看见表象的问题。

员工的责任心是来自老板的慷慨解囊，就想办事不想分钱始终会陷入一种人浮于事的状态，你再要求，再考核都只能确保底线，不会有创新，不会有新突破。人是自由的生命，不是约束的动物，单单靠画饼PUA是没有用的，需要拿出实际的东西来。

你想着让员工白加黑五加二，员工一定会想办法摸鱼躺平推责，绝对不会有效率，基本没有大发展。谋发展本来就是老板该想的事情，调动积极性也是老板该想的事情，你想着挣钱，员工当然也是，不能你挣钱就给员工讲情怀吧。

你说员工边界感强，那你作为企业往上看有没有边界感，你和其他企业可以共享利润吗？他们的活你会干吗，你们的活可以交给他们完成吗？是不是感觉很可笑，这是同样的道理，放在那里都可类比，别总是居高临下看世界，你站在高点看下面就觉得下面应该团结一致干好活，但是往左右看心里那个小九九就出来了，不是你原来那一套了，道德制高点就消失了。

当然你再往上看更是自私的要命，心想社会的事国家的事和你何干，不会多超越自己的职责范围一点点，向下就要求人人是雷锋，向上就想着自己少掉坑，这不是不讲道理么，你要能做到这么大公无私员工一定会有模学样，效仿你，工作没有边界感，啥都能干。

换个角度想想自己的这个问题就非常滑稽可笑，加入你是一个平台员工，你给别人打工，你会拼命干吗，你会那么大公无私没有边界感的干吗？我想也不会吧，那你最起码有个基本的认知，就是考虑任何事情剥离了利益关系看是不是能正常的在别人那适用，如果不能拿就是一个自我拍脑门自我陶醉，自以为是的问题，会让人反感，甚至会成为你自己发展的阻碍，你看大家表面是同意，那不过是陪你演戏罢了，不想因为这个事情影响到既有收益，你看看员工离职了会怎么说你，怕是骂你多少遍都不解恨的吧，好好想想吧。

这边建议给这些员工分股权，自然就消除边界感，增强主人翁意识了。

你在所有权上给人家已经设定了边界，还怪人家有边界感。

多发奖金

砸好他这个臭毛病

大概率是因为你不懂得利益分享。如果你在利益分配的时候，有很强的边界感，比如你是老板，拿走利润的一大半觉得理所当然，剩下一小半给员工觉得已是恩赐，那么他们自然也会建立工作和生活的边界感。你作为老板，工作拼命，是因为有利可图。他们拼命，则是做炮灰。这怎么可能让他们自愿接受非工作日培训？

如果核心成员能够分享到企业成长带来的收益，或成为企业的股东，他们不可能和钱过不去。

所以你要做的是，一，消除与核心成员的身份上的边界感，你要把自己定义为，要让员工感觉到：你不是老板，而是带领他们创业的团队领导人。二，消除利益分配上的边界感，让他们觉得你不是在利用他们赚钱，而是带领他们一起发财。这样做企业就简单多了。

这不是边界感强，是你过界了。

边界感强是每个员工各司其职，做好本职工作。

你占用非工作日培训员工，利用员工休息时间，影响了员工的私生活。

这其实是在占员工便宜，只是大部分员工不敢明说，于是核心员工站出来而已。

现在的私企，压力很大能理解。

你也不能压榨员工的休息时间来提高生产力。

其实就是没有任何加班福利的加班，只是换了个培训名目。

如果一家公司，福利待遇不错，偶尔占用一天休息时间培训。

过后会提高工作效率和提高业绩。核心员工们偶尔不满也不会闹意见。

毕竟，营销行业多干多得。

我们省公司的培训就是如此。星期二或者星期三出去培训，要么周五回来，要么周六回到家。

这种情况不是经常，而且我们行业的工资不低。

没有多少人有意见。出门吃喝住行费用都是公司报销。

大家培训完还可以逛下街、吃个美食放松自己。

你这种不经过员工同意就按自己的喜好做事。

是把核心员工当你的私人物品了。

之前的核心员工还不是画饼留下来的。

你如果做事一意孤行，核心员工也会心寒的。

要想员工做事，福利待遇跟上。

即使公司遇到压力和困难，你也要和核心员工团结一心。

商量出路，心在一起聚，劲往一处使。

一起商量可行性方法，共同度过难关。

你要让核心员工看到希望，主动去做事。

而不是压榨员工，让员工心寒。

（图片来自网络侵删）

大事开小会，小事开大会。

要推行新制度，难道不先把核心员工召集起来开闭门会吗，讨论通过了再推向全公司，谁还敢有不同意见。

你是老板，如果所有核心员工都跟敢唱反调，说明平常没笼络人心，管理粗暴。一般来说，这种不存在待遇的问题，因为平时沟通多的话，有加薪需求他们也就提了。提了你没同意，那不用纠结边界问题了，自己清楚是啥原因。

要改善目前的状况，有几个方面可以走：

1. 技术分拆。

不要让核心技术掌握在一个人手里，尽量有两个都能做这个事，走了一个还有另外一个。

如果实在没办法，有人是大牛，项目和技术完全需要他主导，那就将项目拆分为几部分，每个人掌握一部分，平时也不动声色，不影响他积极性。

万一有一天他走了，或者他很不听话，不得不开了他，那就给其他人涨一点薪，依然能把项目整合，能够做下去。

2. 笼络人心

平时除了谈工作，还可以谈谈生活，谈谈生活。有小孩的，问问小孩身体和学习怎么样。没小孩的，周一问问上周末去哪玩了，周五问问这周末去哪玩。

放得下身段的，约两个核心人员去跑跑步，打打球，或者喝点小酒，撸个串。

端午发发粽子，中秋发发月饼，一点小钱，就能够加深员工对公司的1归属感。

3. 画饼

虽然咱们都BS画饼，但不得不说画饼真的好用，望梅止渴也是解决了曹操问题的。

项目关键阶段，制度推行关键时刻，给大家画个大饼，比如项目完成有订单了，会有可观的奖金和旅游，这样项目就推行下去了。至于后面订单有没有，只有销售才知道。销售又是签了保密协议的，不能像研发透露订单情况。最后的结果就是一个销售拿提成，一群研发蒙鼓里。

当然一直在画饼，从来不兑现，假话说多了，大家就不信了。比如一年画了10个饼，最后能兑现两个，员工基本就能高高兴兴过年了。

4. 完善考核加薪制度

三十人的公司，中高层职位少之又少，要想用晋升激励，有点不现实，加薪就成了激励的第一选择。

加薪不要随口加，结合考核来执行，效果更佳。

考核就是谈KPI，条条框框让大家日常工作往上面靠，除了工作业绩，还包括工作态度，团队合作，培训制度，保密制度等等。

平常喜欢唱反调的，工作态度和团队合作就给低分。

分低的加薪没戏，分高的要真正把薪水涨上去。这样大家心里有盼头了，还能不积极配合，政令畅通吗？

能理解，毕竟初创性公司首先要考虑的是活下去的问题，但问题是员工只是个打工的，比如不能接受非工作日培训，不能影响私生活等这些都是正常的诉求。最好的做法是边缘化，慢慢地换掉他们，然后找能接受的你的这套管理模式的卡拉米。核心员工本来就是伪命题。一个小公司最核心的从来只有老板。

哎，你还算斯文的老板了，还是否过界，边界感。哈哈哈。大环境下我们现在的老板的心里都是有皇帝梦的，还是按皇帝王孙的那套管理运营方式。殊不知在古代养门客本来就是花钱的主儿。不过你说的事情很模棱两可，就我从业经验而言，一般老板说“在推行一些事情的时候”，而不说具体事项时，这件事情大概率是利己不利员工的。恰好这几个老铁是核心员工，你暂时开不了他们罢了。

现在的打工人已经是麻木而清醒的啦。一般而言初创公司对核心员工常用的是技术入股那一套，本质是提高核心员工和公司的利益绑定即可。很多公司只看到华为的狼性却不知华为的员工股才是高明的手段。

有没有可能，就是说啊，不影响私生活这是基本底线，而不是人家说了你才“意识”到，那是人家的私生活时间。

欸，是不是没给到位啊？

难道没有嘛？并且我觉得这不叫边界感太强。员工与老板也是一种交易，生意嘛，讲究的价的对等，老是想着占别人便宜，怎么可能呢？

所谓的边界感太强，说白了就是指挥不动。

这种人心里秉承着一个概念：给多少钱，干多少事。一般情况下，他默认会觉得你给的钱少，对不起他的劳动。

可以采用二桃杀三士的策略，谁愿意多干，就给谁产出意外的奖励，并对不愿意多干的采用边缘化的策略。

不过这种人，最后还是找机会换掉吧。。

老板边界感太强怎么办。

目前社畜一枚，工资不多不少。

现在遇到的问题每天上班压力很大，每次想要在家躺平几天，老板会动不动说到自己的权利和诉求，比如不能接受迟到早退，无故旷工，让私生活影响工作。

这些是我真的过界了吗？

下属边界感强不好吗？

我觉得这样很好，我自己也是边界感强的人！

以我为例，我认为边界感强的人，非常清晰地知道自己应该做什么，做到什么程度。

只希望与公司同事保持工作关系，不想有其他任何枝枝节节的关系。

与这样的员工相处，很轻松，不用再想乱七八糟的其他事。

如果公司全是很有边界感强的人，那是真是我的理想职业场所。

与这样的员工相处，合理安排工作，说明时限、目标等，只需在关键节点关注一下进度，然后就可以等着你想要的结果。

所以，对于上司来说，拥有边界感强的下属是很幸福的！