殿帅府太尉的岗位出了缺，右相曾布一大早就带着三个待选官在文德殿侯着。半晌午时分，官家才浑身热气腾腾的进门来，后面跟着抱着气毬的小高。

“你们挨个说说，都读过什么书，会什么？”官家坐下，边让小高给自己松肌肉边说，

“臣是去年秋闱第四十五名的进士，自幼通读四书五经，史家经典倒背如流。”第一个待选官道。

官家点点头：“不错，就着你去殿帅府做个参议吧。”

“参议？”第一个待选官感到诧异。

“你虽有些文墨，但是殿帅府属于武职。”官家道，“这太尉一职，还须有些武功的来做。你先在参议的岗位上磨炼着。”

“是。”新参议唯唯谢恩。

第二个待选官赶紧上前：“臣是前年武科全国第二，弓马娴熟，百步穿杨。熟读兵书，精擅兵法韬略。”

官家点点头：“不错，你就到殿帅府当个虞侯吧？”

“虞候？”第二个待选官也诧异。

“你虽在武的方面擅长些，但在文的方面不行。要做殿帅府太尉还不太够格。”官家道，“先在虞侯的岗位上锻炼锻炼吧。”

“是。”新虞侯唯唯谢恩。

这时第三个待选官不慌不忙地上前：“臣是六年前的进士，五年前的武举，经史子集，兵法韬

教员曾经说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”

设计师说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”

作为一个单位的领导尤其是主要领导，如果纠缠于具体问题，技术问题，事无巨细都要管，都要问，那早晚是要完蛋的。

领导必须要依靠很多人，来为他做决策提供参考和服务。

历史上最牛逼，最勤奋的皇帝，莫过于朱元璋了。

据统计，从洪武十七年（1384）九月十四日到二十一日，仅仅八天内，朱元璋收到了一千六百六十六件公文，合计三千三百九十一件事，平均每天要看两百份文件，处理四百件事情。

就这样一个勤奋、不信任官员、事无巨细都要参与的皇帝，取消丞相制度之后，还得设大学士作为秘书，来辅助自己办公，为自己提供决策参考和服务。

所以，再牛逼的领导，是干不完所有事情的，必须要知人善任，把事情交给适合的、专业的人去做。

所以，作为领导，尤其是一把手，任命好各个部门的管理人员，用专业、有经验的人分别负责相关的工作，自己就可以稳坐泰山了。

但是，如何确保这些人干工作，做事情符合自己的意思呢？

这就需要领导把方向，把

把管理换成统治，你就明白了。

管理学就是统治学，研究核心的正是外行如何管内行。

如果是内行管内行，这学问需要研究吗？

你是技术顶尖的标兵，技压群雄，技术从业者天然就有技术崇拜，天然地就有威信能服众。

名师出高徒，其他手下照葫芦画瓢跟着你干，只要是愿意学，并且能学到，最差天赋也只是学到你的下限。

这根本都不用成为学问去研究，很容易就搞定。

而统治就不一样了，老板就像皇帝，有自己的各种关系户。

有初创团队的功臣集团
有直系血缘的皇室集团
有旁系血缘的外戚集团
还有后宫干政，各种吹枕边风
还有马屁精组成的太监集团
地位最底层的就是公开对外招聘的诏安集团

每个关系户这么逐一分配下去，可不就是外行管内行了吗？

越大的公司，每天越多这些屁事，在各种勾心斗角，有人的地方就会有江湖。

我刚开始上班的时候也碰到过那种就是感觉没什么能力，但却还能当领导的人，也是很费解。想着要当个领导至少也得专业能力过硬吧。

但随着职场经验和接触的不同领导越来越多才发现，能做到管理层的人都是有他们的优势的，只不过这些优势在我们基层打工人眼里觉得不重要，比如沟通能力、协调资源能力，普通员工看不到这些能力能直接解决啥问题。

而且大家都只是考虑自己的需求，看待整个问题的角度比较受局限，但是管理者不一样，这期间的区别其实有点像员工和老板之间，彼此都不太能理解对方。

因为需求和信息的不对等，做出的决策是完全不同的。

所谓专业的技术人才，就像亲自下厨做饭的人，很清楚做饭的每一个步骤，可以非常熟练的做出一顿饭。

而管理者所做的工作不是亲自下厨去做，而是在你做饭之前，协调各方资源把做饭所需要的食材给你准备好，如果在做饭期间出现了其他意外导致没办法继续做，管理者则需要去解决这些问题，并且要确保在要求的时间内做好这顿饭。

所以会不会做饭不重要，重要的是你懂得如何协调资源，如何激励真正会做饭的人去心甘情愿的去做，

有道无术，术尚可求；有术无道，止于术！

题主提到的不懂技术，是停留在“术”或“法”的层面，不懂技术却可以做到管理层，是不懂技术的细节，但却懂经营、懂运营，懂了技术的“道”的层面。

老子《道德经》里有关“道法术器”的论述对中国企业管理的影响深远流长，身为人力资源管理从业者，认真体会其中的理念，深有感触。

道以明向，是规则、自然法则，上乘；

法以立本，是方法、法理，中乘；

术以立策，是行为、方式，下乘；

器以成事，是产品、工具。

也不都是这样。

在我们重工型制造企业，最终担任一把手的还是以搞技术出身的人为多。年轻时候从基层干起，在生产线上一步步走上来，当部长、副总到总经理、董事长。当然我说的不是工人啊，是名牌大学的毕业生。我们企业的一把手全部都是985工科毕业生。

因为在这种企业，你一点不懂技术无法开展工作，下边的人向你汇报，制定好方案，等着你拍板定决策。你听都听不明白怎么决策？一问三不知，底下的人服你吗？

当然，做到大领导级别，技术就不是最主要的了，那是总工程师的活儿。管理与处理各种人际关系才是大领导该干的工作。书呆子型人才还是老老实实在技术岗位上混吧，江湖不适合你。

管理的精髓是当领导不在的时候，你们可以自我管理

管理层不懂技术确实无法领导员工，但管理层其实不用特别精通技术，只需要把人用好就行了。

现在很多管理层人员并非直接从底层员工提拔的，而是培养名牌大学的高材生成为管培生，或者从大厂直接挖有经验的管理层过来领导员工。虽然他们不一定是最精通技术的人，但因为他们一开始有意识地去培养了自己的管理者思维和能力，所以在担任管理层方面有自己独特的理解和经验，知道应该如何培训和管理团队里的人员，协调团队里的各种问题，针对实际情况提出解决方案，为实现团队的目标提供关键性的领导作用。

而那些有技术水平高业务能力会更强，在工作技能上有自己独特的优势，但很难一开始就适应作为团队管理者的节奏，也不一定能把团队管理得整整有条。大多数专注于技术的人在成为管理者后，往往还是习惯性用自己员工的思维去思考问题，这就会导致管理变得混乱，很多大小事务都没有明确的规则去执行。如果晋升的这名技术人员本身也没有意识去提升自己的管理者思维，那团队慢慢就会变得懒散或混乱，管理者的地位自然也保不住了。

非技术专才的管理者跟技术专才的下属之

就是靠关系。

我之前的公司一个姓李的副总（下面简称李总）就是这样。他首先不知道从什么地方搞到了一个泰国电表的项目。于是拉了几个高通的前员工，组了一个团队，做了这个项目。之后靠这个项目活了好几年，直到公司被另外一个大公司收购了。于是他就变成这个大公司中的一个副总。

之后这个大公司把自己的部分业务交给这个被收购来的团队来做。之前那几个高通的前员工，有的负责硬件，有的负责射频，有的负责Modem，还招了做驱动和应用的人。项目一个接一个。

但是就是有一个问题。

我们这位李总啥事都没有。

因为，在这之前，他在公司是负责找项目的。现在自己的公司被另外一个大公司收购了。他就用不着找项目了。于是只能每天呆着。。

这个货闲到什么程度呢？

就是他唯一的工作就是参加各个项目组的业余部门活动。

例如，这周硬件部准备大家一起出去聚餐。他非要去。下周软件部准备去松江爬山，对，就是那个破佘山，他非要去。下个月结构部准备去崇明农家乐，他非要去。至于逢年过节的各种餐饮，更是次次都要去。

说句难听的，部门聚会，公司副总非要参加，会

这其实是个很好的问题。

这个问题的本质是——管理者最重要的价值是什么？

我给你举一个我亲历的例子来说明吧，希望对你有启发：

前些年我在一家国企工作时，公司负责项目实施的部门叫系统集成部，这是个非常重要的部门，衔接着公司的研发和销售，可以说公司所有项目真正的落地都要靠他们去完成。

整个部门30来号人，管理者有两位，副经理是个技术大牛，部门所有员工的技术面试全部由他负责，项目实施中遇到的技术问题也都是他牵头去沟通解决。

某种意义上，他非常像是整个部门真正的管理者，但他只是个副手——自己也非常乐意当这个副手，和部门的正牌经理相处的非常愉快，工作配合也很默契。

这其中的原因在于，他搞不定人际关系。

这家企业是以政府业务为主的，各种脾气不好的技术大牛，各种能力不够但人脉充足能给公司带来稳定业务的关系户多如牛毛，这还只是对内，对外协调政府部门的一堆大神，麻烦事更多。

而那个副经理，他搞得定技术问题，但也只搞得定技术问题。

这时候那位经理的作用就出来了——非技术专业出身，啥都不懂，但他真搞得定所有人的关系。

这

公司的组织就像一个在公路上奔驰的汽车。

开车的人就是老板，他负责控制方向盘和监控所有子系统的状态。

财务就像油箱，负责油箱里时刻有油。

研发和技术团队就像发动机和变速箱，他们的水平决定了车的极限速度、加速度。

生产团队就像传动系统，发动机产生的转速要靠产品才能转化成速度。

销售像轮胎，要负责力的转化，把产品变成营收。

那一辆车除了以上的系统外还有什么呢？

空调系统，为了让开车的人舒适。

车机，为了显示车辆状态。

后视镜，为了看清楚周围状态...

那发动机也不明白，空调有啥用、车机能干嘛、后视镜有什么必要。缺了这些，车不也一样能跑吗？

这不挺好嘛？

不懂技术，却可以管理技术。

岂不妙哉！

别人辛苦栽培，

你直接摘果，享受美丽果实，省却无数辛劳，

岂不妙哉？

朱门酒肉臭，路有冻死骨，

汗滴禾下土，农夫犹饿死。

岂不妙哉？

难道说，

你还指望努力就有回报？勤劳就能致富？有技术就能不服从管理？

不会吧？

管理层三条上升通道

1,技术出身后转管理,这种不是不懂技术，以前懂现在技术用的少了，所以没有你们懂罢了.

2,同样技术出身。精通技术后转管理,属于技术管理型人才,既懂技术又懂管理能上能下,属于稀缺人才,主要在一些高新技术企业,比如ai公司的几个带头人.

3,最后一种。也是争议最大的,不懂技术，纯管理型人才,这里面只有草包，也有超级人才

超级人才,这种人大部分是公司老板,少部分是公司高管,管理能力超强,洞察人性,向上沟通会讲故事,向下沟通能用人所长,避其所短,使人死心塌地为其所用.

如果只做到了一半,只会向上沟通

下面的人就会心生疑惑:为什么有的人完全不懂技术就可以做到管理层.

管理岗位的领导，不懂技术可以，但要听劝。

就怕那种只懂一点点，还自以为是的。

做项目最怕的就是，啥都不懂的大领导在那瞎逼逼。99%都得坏事。

等搞出篓子了。他装的跟没事人一样。技术人员从实际出发提出可行性的建议。

那帮大领导的舔狗一窝蜂的上去围攻。领导的权威神圣不可侵犯。你跟他们讲技术，他们跟你讲职场的人情世故。

最后没办法，只能选择折中的方案，把隐患留给后人。

后面接手的人，铁定会骂之前的技术傻逼。他哪知道这个烂项目还有这样一段故事。

以大部分人认知之低，没有意识到管理本身就是一门技术，而且是人类最重要的技术，没有这项技术人类还在原始社会。

因为你对管理技术的认知有偏差。

因为管理技术是另外一门技术，给现实生活当中所倡导的业务技术中的一种。

做管理的人，不需要知道具体技术，

组织、协调、奖惩、找资源、找人才，合理分配，产生最大效率和效益！

才是管理技术的业务内容，

而往往很多人，绝大部分人，

就忽略了这方面的管理价值，

所以认为当管理的人，都是不干活的人，工资却拿着高的人！

因为中国高质量的教育体制，培养了一大批负责任的理工科人才。就算上司是个废物，也会尽责尽力把事情做好。对于大公司，领导的利益与公司利益不一致。有人就钻这个空子，只做领导面前刷脸的活，脏活累活丢给同事，美名其曰向上管理，提拔到管理层。

这个问题反过来，你要是让一个只会技术，不会管理的人去做管理层，那才是灾难。

技术强的人往往有几个特点：

‌1.唯技术论：任何一家企业都是整体，除非是初创公司，否则技术越强，做的越大，肉越香，越吸引其他人摘果子。

2.沟通能力不足‌：因为自己很强，所以认为很多问题不需要多解释，你不明白就是你蠢。

3‌.缺乏团队意识‌：很难协调团队，凡事都喜欢单打独斗，一马当先冲太快，最后只会把自己累死。

4.决策能力不足‌：这个是技术宅的通病，不会全盘考虑，因为脑中只有技术。

5‌.不善于分配任务：团队成员大都只是摆设，不给其他人锻炼的机会，万一自己有事，全盘都是散沙。不肯放权是大忌讳。

6.大都缺乏长期目标和战略：技术者可以为了技术精明突破押注ALL IN，但作为企业来说，这是投资人不可以接受的。

7.不善于处理冲突‌：这几乎是所有精于技术者的痛病，即便已经是个中天才的马斯克也是如此，还有之前初创企业OPENAI，才那么点人，管理层也弄得鸡飞狗跳。

‌8.不太能接受意见：这个是优点也是缺点，小企业是优势，做大后

孔子都说了，君子（管理层）不器（不实操）。

那君子干什么呢？

立德，打造自己的人设，乔布斯是技术细节狂，马斯克是投资技术政治达人，董明珠是强力管理者，

立言，让下面的人拿着鸡毛当令箭

立行，言传还要身教。

说来说去，还是玩政治。

“每家公司里面都有一些“莫名其妙”的管理层，基本不管具体的项目和技术类工作，有的就是纯粹的管人管打卡，催进度，传话筒。有的甚至你都不知道他是干嘛的，待了老长时间都不知道他有什么用，只知道他是管理层，X总，这些人到底怎么上去的？

管理层的精髓是不是不在于那个位置上能做什么贡献和能力，而是到那个位置的过程？”

能问出这个问题，不管技术水平怎么样，至少到目前为止绝对干不了管理，连个小组长都干不了。

可以完全不懂专业技术，但一定懂得一定的管理技术，才可以做到管理层。

在某个短视频访谈节目，听过这么一个小故事。

讲的是主持人小学时一个学渣同学，每天头疼写作业，于是突发奇想，笼络各班学霸，建立了一个作业群，互通答案的有无，别说，集结了一帮有需求的人。

这个学渣间接有了管理学霸的N多年经验，毕业后直接创业做老板继续管理高技术人才。

懂技术的人可以做到管理层，像任正非、马斯克、雷军、乔布斯等等。但做到管理层的人不一定非得懂技术，那叫职业经理人，像库克、蒋凡等。

技术和管理是两个截然不同的领域，二者没有非必要关联。一个对接的是产品，一个对接的是人员。术业有专攻，你的心思放在哪儿，你的位置就在哪儿。

大佬的作用是要钱的时候一个电话，没抵押品靠面子，钱就来了；

银行的款子下不来省行卡着，一个电话到账了；

有些不符合政策法规要求的，先办了，回头再补手续；

行业政策还在讨论，我司已经知道了并开始准备对应策略了。

这些不是光花钱能解决的。

有些人不懂技术却能进入管理层，有以下一些原因。

一是他们有出色的领导能力，比如善于激励团队成员，能让员工发挥出最大的潜力，合理分配任务，使得团队高效运作。例如，有些管理者虽然不懂编程，但他能协调程序员、测试员等人员，保证软件开发项目顺利进行。

二是有优秀的沟通和协调能力。他们可以在不同部门之间搭建桥梁，有效处理各种人际关系。像在技术部门和市场部门之间进行沟通，使技术产品更好地符合市场需求。

三是具备战略眼光，能够把握公司的发展方向，懂得如何布局和规划，而不是局限于具体的技术细节。例如，决定公司要开拓哪一个新的业务领域。

因为他不可能完全不懂技术，而你却可能完全不懂管理

事实上大多数管理者处理的恰恰是技术（或者通过复合技术形成的产品）与外部的关系

而这些外部，不管是上下游、客户还是其他部门，往往都『不懂技术』

具备某项专业技能的人常常会认为所有的人都应该具备同样的专业技术和专业理解，但是当一个环境里都是特级厨师的时候，每个人都倾向于去比较谁更特级，而不是他做得好我花钱就行了

于是也就不存在市场

于是你也就赚不到钱吃不起饭

腿总会认为是腿是支撑起整个人的必需品，人也总是为认为自己才是最重要的

但其实任何人都存在可替换性，一个不懂技术的管理好歹还有让你可以吐槽的地方，那一个技术比你好又懂管理的人来了，你就会过得比现在更好吗？

就像一个公司不可能只有销售部门一样，一个公司也不可能只有技术部门。

公司的运营还需要行政部、财务部、人力资源管理部、营销部、采购部……大集团公司还有秘书部。

哪个部门不需要管理层呢？

那么，行政部的老总他不懂技术部的工作，他就不能到技术部溜达溜达，了解了解员工需求什么的吗？他就不能去技术部观察一下，有没有什么需要改进的吗？

同样的，人力资源部的老总不能去技术部看看，观察观察情况吗？看看团队氛围什么的。

营销部的老总不能去技术部看看，提提客户需求，顺便看看技术部有没有什么新突破吗？

除此之外，公司会不会发现自己公司内部有些问题，但是内部找不出症结所在，于是请了外部咨询公司过来考察。外部咨询公司派来一位老总驻扎在这边，他有一段时期在技术部观察，甚至会拉着技术部员工聊聊天，打探打探情报。

还有一种可能，公司有合伙人，但是合伙人不能长期在公司坐镇，于是派来一个代表，这位代表也不用做什么，只要监督就可以，那这位代表安排一个管理层的头衔也很合理吧，他什么都不用做。

再来一种可能，公司的部分业务从哪里来呢？