因为只有改革，才是大企业不断发展的动力。

企业的发展周期有一套非常完整的理论和路径，从刚开始的初创期、再到成长期、后来过渡到成熟期，最后再进入衰落期或者衰退期，这是一个企业通常发展的脉络和周期。

对企业来说，如果能完整度过前面的初创期和成长期，那就算基本成功了，只要自身不出重大失误，就能安稳过渡到成熟期。

但成熟期是一个企业的分水岭。

商业市场不是一成不变的，没有任何企业可以一劳永逸，他们都必须在不断发展的市场行情去应对可能的市场变化。

假如应对不好，它就没有进行自我的革新，也就没有成长，最后也会进入衰落期，而相反，如果应对得当，则能另辟蹊径，重新综上成长期，再把企业周期再度拉长。

人类历史上现存的百年企业，没有一个是一成不变走到今天的，都是需要不断变革，不断创新，才能最终实现自身的长期成功。

而在这个过程中，改革就是应对变化的必走之路。

而且改革的动机、目的和方法，不能仅限于是扭亏为盈的短期行为，改革的关键目的，不仅仅是只考虑当下的生存，更重要的是要通过变革，让企业内部的组织，对外部不断变化的环境和客户能够做出快速的反应。

以确保企业在激烈的竞争中，保持生存的能力。

这就是创新和变革的意义所在。

1

很多人都会说一个事。

大型企业驱动了组织结构的创新，但实际是什么呢？

成功的创新改革才使得大型企业在动荡中得以持续生存和发展。

组织结构是现代企业高层管理的实践和程序，在通过合并而非建立形成更大的工业企业过程中发展成熟。

早期的美国是一些家族企业和单一合伙人团体，在新的合并企业中，家族和合伙人不再拥有全部股份，股份被分散到各个组成公司的所有者、投资者和合并企业的发起人手中。

这样的好处很明显，能更好利用资金，但坏处也是存在的。

合并企业比内部扩张的公司面临更多的管理问题，改组以及如何实现纵向结合，都需要持续不断的规划，管理和股东，谁又该为公司负责，是这个体系下必须思考的问题。

美国橡胶公司从1892年起，通过购买控制权的方式合并了多家小胶鞋、橡胶手套公司，建立了其庞大的产业结构，但在充实自己的过程中也发现了一个问题：

盲目收购下，管理是分散的。

看上去收购让集团更强大，但实际集团下的个体都在各自为政。

于是美国橡胶公司进行了结构改革创新，建立起了集中化管理制度。

1893年美国橡胶公司实现了采购集中化，但各个合并过来的经营单元在法律和财务上拥有自主权，此前独立的工厂主、各销售部门的主管并不愿意服从总部的管理。

1901年新董事长塞缪尔·科尔特上任，开始大刀阔斧进行改革。

他首先确立了新组织结构，增强了总部决策权力。

执行委员会作为最高决策单位，董事长下一级两名副董事长分别负责经营和财务，通过建立全公司统一的会计制度，取得了财务权的集中。

然后通过改组统一思想和方向。执委会成员均是专职经理，随后董事会成员也逐渐替换为“内部的人”，使科尔特和经理们坚定不移地转向纵向与管理集中化道路。

1905年买下橡胶产品制造公司时，科尔曼合并了制造业务，并建立了一个小型、独立的销售网络来销售工业品与轮胎。

把销售网络创新统一了。

同时，美国橡胶公司1912年成立总部开发部门，接管了全公司的化学实验和研究活动，很快把研究领域扩大到橡胶生长、加工和产品改进方面。

最后在技术和市场上也进行了统一。

也正是因为美国橡胶公司敢于进行自我改革，所以他才取得了成功。

这也是近代管理学中关于公司结构改革创新的一个经典案例。

2

近一点的还有腾讯。

2018年，腾讯也被来回审视。

从《腾讯没有梦想》到《谁在杀死腾讯》，各路媒体从自己的角度对于腾讯进行了各种各样的审视。

彼时的腾讯，确实还是国内互联网企业的头部，但在市场感受里，腾讯似乎彻底进入了舒适区，已经失去了创新的动力，部门之间沟通成本高，效率低下，同一件事多个部门都在做，

大公司病的问题，已经显露出来了。

腾讯自己也意识到了危机。

于是2018年9月30日，发起了公司历史上的第三次组织架构变革，由原来的7大事业群变更为6大事业群，其中新增了平台与内容事业群（PCG）以及云与智慧产业事业群（CSIG），专攻平台，云和产业互联网，也就是toB的生意。

腾讯在组织架构的同时，也计划在1年内淘汰10%的管理者，管理和VP们参与合伙人制度，共同背负KPI，这在过去是从来没有的情况。

但腾讯做To B，并不容易。

腾讯之前做做多的是To C，To C不需要考虑那么多有的没有，只用把产品做好，用户反馈自然就有。

但To B不一样。

To B需要彻彻底底的满足用户的需求，并且帮助用户高效的完成，重点是客户。

等于说腾讯要从甲方变成乙方，从被服务者到服务者。

腾讯是怎么做的？

做组织结构的创业，之前腾讯做To C的时候，事业群都是独立的，防止内耗，带来的后果就是内部竞争极为严重，但在To B的时候，腾讯开始把相似的业务并到一起，所有人背一样的KPI。

组织架构的最大优势就是整合利益。

把原本利益不一致的群体整到一起，利益一致了，事就还好办了。

所以大家现在再去看腾讯的To B业务，企业微信，还有云，做的都不错。

3

阿里这次，也是一样的壮士断腕，也是一样的勇气。

2023年3 月 28 日，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布了大规模改组计划 ——阿里将设立六大业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。

调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化。

新成立的六大业务集团大多延续自已有的业务板块。

但调整后，各业务集团分别设立了 CEO，并将成立单独的董事会。

这些业务集团对各自的董事会汇报，各自负责。

我们能看到的是，在这一年的努力中，阿里从务虚变成了务实，不管是那个赛道，整体给到的反应速度都更加快乐，当个集团的整体利益通过架构创新得以创新的时候，我们不用去担忧这个集团的组织力，因为利益会驱动着这个组织的每个人向前走。

这可能就是阿里这一年改革的最大收获。

也就像马云说的那样，这一年阿里最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道，阿里巴巴已重回健康成长轨道。

马云这是在给蔡崇信他们打气呢，实际上阿里的改革离成功还远。

菜鸟上市失败了，其实证明了阿里的改革成效一般般，改革失败了。

阿里现在的改革，看起来气势汹汹，决心大大的。但阿里所改革的方向，没有啥新鲜感，都是别人拼多多曾经的成功，追着拼多多的路子，然后以阿里自己的企业文化去整合，越改越怪胎了。

阿里收购企业后，老想着给淘宝和支付宝引流，然后把管理层换成自己人，然后慢慢变成阿里系「漏斗，中台，感知，联动，脑暴，抓手，痛点，拆解，提炼，日报」那套文化。

这样阿里上下能有什么活力，都成了一套死气沉沉的工具人，没有活力自然没有突破点，要知道爆点的形成就是需要有人能走出不同寻常的路子。

阿里不仅有大公司病，其企业文化问题也很大，不过创始人马云当初就是这种性格，喜欢说的花里胡哨的。但马云可以这样，下面人都这样就不行了，要完蛋。

阿里要变革，就要彻底把马云那套文化给推掉，蔡崇信们可能做到么？而且阿里要创新，也不能只采取跟随战略，要有自己的创新点。

阿里可能没有想到，自己不是被京东打败，而是败于自己瞧不起的拼多多。

现在阿里的聚焦于客户服务，不知道内容是指跟随仅退款策略，还是有更多的打法。

阿里如何平衡商家与平台用户，不让客户流失，是阿里需要重点研究的点，不听客户言的改革必定会失败。

大企业如果不改变，不改革很容易被时代淘汰

大企业的优势是家底厚，但时代在进步，没有企业的时代，只有时代的企业

就算是大企业，如果不顺应时代做出调整，也一样混不下去

这就为什么马云支持阿里去改革

历史上大企业改革的情况很多

比如说当年福特改革生产线，丰田改变生产模式，戴尔改变直销模式

都让他们获得了经营效率的提升，本质上都是做出一些变化，做一些企业内部改革，然后让企业效率提升

让企业竞争力提升，从而更好的提升企业的护城河

罗尔斯－罗伊斯公司过去是全球最大的航空发动机制造商

那时候作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务

发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理

后面改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入

相当于从制造业往服务业转型，做出改变，也让企业生命力拉长

这也是非常经典的企业改变案例

还要全球最大的工程机械制造商卡特彼勒

也是以产品+服务为思路，建立服务分销网络

公司通过全球的代理商网络，建立了服务系统

并提供“生产商客户服务合约”（CSA），该合约是由生产商的代理商为客户提供的一种定制服务，它是按客户的需求来确定的、服务内容高度灵活的合约

其灵活性主要体现在CSA的内容可以是周期性的维护保养、定期的液压系统检查维护、定期的设备检查，也可以是全部的维护保养和修理

通过这种方式，解决了施工企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也大幅提高

通过产品和生产性服务的互补

也是通过改变，把单纯的制造业增加服务捆绑

让企业竞争力大幅提升

所以大企业改革很重要，关键是围绕自己的优势去做进一步拓展，并且优化组织结构，跟上时代的发展

未来AI的崛起，肯定也会有很多企业需要适应AI带来的变化，也会有很多企业需要改革

不然也会被新的时代淘汰，企业就是在不断的做出改变，才会越来越强大

现在的电商格局，京东稳坐高端，主要都是优质用户在用。无他，就是京东服务好，送货上门，退货简单，质量基本有保证。说实话，经济条件好的人，有时候买东西就图个方便，不想花费大量时间去选择。

拼多多稳坐低端局，虽然很多时候同样的商品，拼多多价格并不便宜，但是拼多多已经给消费者打了标签，便宜货多，性价比高，因此基本上经济条件不太好的人，都主要用拼多多。

至于中间一堆群体比较复杂，以前这一群人主要用淘宝，现在分流了，一部分跑去抖音，一部分选择性购物，同时用京东淘宝拼多多。于是，留给淘宝的用户不多。事实上，淘宝这几年的用户比之前估计掉了百分之六十。

马云想怎么改革？

说实话，我不太看好，淘宝已经过了改革的最佳时间，市场已经被抢走了，流失的用户适应了别的平台，要再拉回用户，太难了。互联网企业改革可没那么容易。

并且当今电商格局，淘宝并不是刚需，阿里想回到高光时刻，基本不太可能。

淘宝想重生，对下个互联网风口必须要判断准确。下一个风口是不是Ai呢？马云认为是，但是我觉得不一定。人工智能这玩意，已经提出60年了，一直忽冷忽热，真正的场景应用时断时续，这次的人工智能能否真的有很大规模使用，且行且看。客观来说，目前的人工智能使用，远超历史，确实在很多领域有使用，诸如智能家居，智能推荐，智能搜索，智能驾驶等等。能不能在电商领域作为高效催化剂，目前有一定用，但作用有限。

目前淘宝之所以还有一定用户，主要还是靠苹果，华为，小米，苏宁等等一大堆大客户，同时淘宝有买小众产品优势。

个人认为，淘宝目前想续命，大商家要保住，对中小商家要友好，不要压榨太严重，淘宝需要明白，他们压榨中小商家，成本都会转移到消费者这里，消费者购物价格高了，必定选择京东拼多多。

淘宝是阿里的基本盘，别看阿里产业那么大，一旦淘宝丢了，阿里基本就垮了。

如何降低交易成本，提高服务质量，提高消费者购买商品性价比，让商家有钱赚，如此淘宝才会有用户，这才是淘宝应该做的。

互联网嘛，有用户才是一切，一切都要以积累用户为基础，只要你平台用户基数大，赚钱的方法千千万。你用户都流失了，你也就没了。

阿里最佳方案是降低支出，让利给消费者，积累用户。

如今阿里面临的问题，我个人猜测，有几点，

1，马云上次被打击后，可能力不从心。他的钱几辈子都花不完，他的zz身份基本宣告死亡。对他而言，淘宝死活已经不那么重要了。因此，马云不想看到自己创立的企业倒那么快，是想把淘宝做活的，但是绝不会拿出创业之初的奋斗精神。其实马云不如放权，引进人才，广听言路。

2，阿里员工可能已经出现冗员，给公司造成更多不必要的开支。阿里也许需要裁员，降低开支。其实互联网企业，根本就不需要太多员工。

3，阿里可能出现了腐败和派系，需要进行整顿。

4，阿里需要明白，网购已经十几年了，消费者早已学会了选择性价比高的商品，同一个产品，哪里价格低就买哪里。ai无非就是能个性化推送，但是推送后，价格不适合，买家未必下单。现在的买家都会淘宝京东拼多多比价。因此，淘宝只有让利，才能留住流量。

都退了两次了，还指手画脚，老马官瘾有点大呀。

改革的目的是为了创新，创新的目的是为了生存。

对科技公司来说，其实不存在「大而不倒」的概念。

我记得前些年还有人在说，一些互联网企业已经成为了数字时代的基建提供商，因此，会很稳。

但科技企业的生态位大多来自于技术优势，而技术优势是有「周期性」和「爆发性」的。

互联网经过前些年的高速发展以后已经出现了整体增速放缓，低垂的果实都挖掘到极致的状态。

4G带来的电商、社交、短视频周期都已经增长边际效益递减，之后被看重的5G、大数据、AI支撑的消费端元宇宙或者生产端数实融合都还没有形成支撑下个周期的产业规模。

按江湖上常说的段子就是，已经听到了N次XX技术引爆第四次工业革命，结果爆到现在也没见到大火花。

下一个风口在哪里？谁都说不清楚。

下一个周期什么时候来？也说不清楚。

就像是马云的原话一样，这种不确定性，必然让企业不断的调整，才能在快速变化的时代下活下去。

不光是中国，不光是阿里，全球的科技型企业都在进行阶段性的业务战略转型，甚至做结构大调整。

一方面要维持「优化型」微创新来优化现阶段状态，一方面要保持「试错型」大创新来布局未来。

周期性全球都一样，从资本的走向上也能侧面印证。

而从具体龙头公司的对决，也能看出端倪。

流媒体领域，亚马逊在和奈飞打。

云计算领域，亚马逊、微软、谷歌在打。

搜索领域，微软的bing不用说了，甚至苹果的siri也来掺一脚，更别说最近的chatGPT了。

给人最直观的感受就是，很多互联网企业，都和最初的认知不一样了。

微软，以前感觉就是做办公软件的，现在是AIGI公司。

谷歌，以前是做搜索引擎的，现在是大力投入端到端神经网络对话模型，也是AIGC公司。

Meta，以前叫Facebook，做社交的，现在也在砸用AI驱动文本图片生成短视频，还是AIGC公司。

但AIGC真的就是下一个版本答案么？

没人知道。

就如同这些公司前几年都是元宇宙公司一样。

但由于科技具有爆发性，不跟注，很可能就会错过下一轮的风口，于是只有布局。

这就对大企业的改革和创新提出了很多挑战，在不确定性中去寻求确定性，在不知道创新结局的情况下保持创新。

大企业做创新，好处是，资源够多、底气够足、技术有积累。

坏事是，大公司里面的那个大字。

年初的《年会不能停》为什么能大火，就因为构成企业的具体员工，看到的不再是全面的行业发展或者企业走势，而是一个一个大企业内部由于体量带来的问题。

业务线越多，员工数量越多，那必然要有一个庞大的组织架构和内部信息流转机制。

不可避免的，部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩就出来了。

要解决这个问题，没有石头可以摸着过河了，需要创新。

但创新本身，又被大企业病所阻碍，就很麻烦，有时候需要壮士断腕的勇气。

在产品和服务上的自我改革很简单，但碰触到组织架构和企业文化层面，就会感受到既得利益群体的柔性阻碍，那自我创新就会变得很难。

最直白的矛盾就是，改革谁来做，创新谁来推？

往往是，企业高层做决定，企业中层做推进，企业基层做执行。

那，高层和企业发展利益绑定最紧也许还能一荣俱荣，中层这个具有执行能力和信息优势的群体，可就不一定了。

要么需要逼自己跳出业务和能力的舒适区，要么会减少自己团队的资源和人力，要么会面临不可控制的新KPI审核，这些都会直接影响到参与创新和改革具体个人的利益。

那，又要他们来推创新，又要保护他们的积极性，这就需要大刀阔斧的勇气和治大国若烹小鲜的手法。

难。

另一个矛盾点是，创新的后果谁来承担。

创新一方面对应的是未来的高收益，一方面也意味着风险和成本。

谁来承担创新失败的成本呢？

从宏观层面，需要构建出容忍风险和失败的文化，但又要控制这种文化不太过泛滥以至于出现资源的盲目浪费。

也就是说，让公司部门和员工变成赌徒，赢了自己大赚，输了有创新作为借口兜底。

从微观层面，员工的岗位和收入不能和创新结果进行强绑定不然会束手束脚，又不能太过放松从而让员工不能享受创新结果或者完全不承担后果。

这就需要不断的投入大量精力来进行微调，不能为了创新而创新。

这其实就和马云说的，「创新不是为了赶时髦」，是一致的。

尤其是对于具有「资源诅咒」的大企业来说，创新决定生死，难，但一定要做。

最后我想说，题主的问法有点问题。

马云这发帖只是肯定阿里一年的改革么？

我觉得不完全。

这一年成绩肯定是有的，但马云更多的还是在说，创新和改革会是阿里未来一直要做的事情。

变革这事儿，需要有人来具体抗事情，也需要有人来进行认知层面的宣传。

具体抗事情的，是现在的管理团队，蔡崇信和吴泳铭这个班子；而马云做的，就是以创始人身份来进行宣传和护航。

「更加积极」「更加主动迅速」「更大力度的改革」，这才是阶段性肯定之后的要求。

这不光是对阿里适用，其实对所有科技型企业都适用。

没有大而不倒，没有一成不变，通过改革和创新在不确定性中找确定性，是未来很长一段时间的主旋律。

谁做得好，才有穿越科技周期和经济周期的能力，谁做不好，科技巨头的倒塌也往往是一瞬间的事情。

个人认为阿里的核心问题是本来互联网是可以大大降低交易摩擦，提高经济效率的。淘宝早期也做到了，但是随着垄断性越来越强，通过竞价排名这种模式让商家通过付费流量内卷，不断抬高线上交易成本，而自己疯狂的吃这些交易成本带来的利润。完全成了线上超级地主，互联网李嘉诚。把互联网技术进步带来的经济效率提升全要吃到自己嘴里。

当阿里把交易成本抬得这么高，降低了经济效率，那么有新的更高效率的，交易摩擦更低的平台来取代阿里的地位也是必然会发生的了。

阿里本质上不是一家科技企业，更像传统的地主模式，在互联网上搭个平台就可以躺着收商家的租了，然后把收来的租再拿去放贷，这种生意最轻松最赚钱的，因此阿里的特点就是不愿意去干难的事情。

只不过，与过去的地主不同的是，土地空间有限，而互联网空间无限，所以，他们不可能一劳永逸。

见川普，办大学，都不如深耕公司。

站在西湖再展望。。。

我们目前看到的都是表面而已，实际上的成果怎么样，还是要等过几年才能看到

我看了一个答复，大概意思说是，马云最不应该把阿里交给张勇，导致出现现在的下坡路。

我认为，恰恰相反。

正是因为阿里巴巴交给张勇，才能活到现在。

其实，阿里巴巴走到现在，所有的诟病，都是因为马云掌舵的时候遗留下来的。

无论阿里巴巴国际站的诚信危机，还是，阿里巴巴收购了一大堆亏钱的玩意，以及阿里巴巴尝试着社交来往等等，以及，收购大润发和苏宁换股……

看看阿里巴巴在过去十几年里，收购的那么多项目，有几个盈利的？

最亏的就是跟苏宁换股……让苏宁那几年套现几百亿……而阿里巴巴净亏估计上千亿。

至于什么大润达，或者什么泰百货以及盒马……都是亏钱的玩意。

说白了，在阿里巴巴上市之后，马云掌权的时代，几乎收购的项目，或者新建的项目，几乎倒闭的差不多了。

所以，把阿里没落的锅甩给张勇，我认为是不对的。

即便是马云亲自掌舵的话，我估计，阿里巴巴的情况可能还不如现在呢。

至于，现在换了蔡崇信。

我认为，依旧是换汤不换药，对于一个病入膏肓的老人来说，换个医生换一副药，没有什么改变的。

之所以说阿里巴巴是一个病入膏肓的老人了，这是有依据的。

阿里巴巴的核心就是三大块；

电商、支付宝、阿里云。

如今，电商早已经山峰林立，并不是马云当年打压蘑菇街的时候，曾经豪言壮志说的那样：“阿里巴巴的上下游，只能是草原，不能出现森林！”

的确，阿里巴巴一心想干掉的蘑菇街，并没有倒下，只是上市延迟了。

后来的折800的确因此折戟不再。

但是，拼多多、抖音电商的崛起，这是不争的事实。

尤其是抖音电商，以短视频的电商形式出现，拼多多以不要脸的形式……纷纷替代了传统的淘宝+京东的传统模式。

改革，改革……

改谁革？

无非是改革马云蔡崇信他们的利益，问题是，他们肯吗？

直通车越来越贵，商家压榨的要死。

想着学拼多多，其结果就是劣币驱逐良币。

尤其是淘工厂，更是把不要脸做到无底线了……

当然，比较而言的话，我依然认为淘宝和天猫的商家，应该会比拼多多的商家舒服一些。

至于京东……

一直都是被边缘化的。

现在已经是抖音的天下了，抖音正是如日中天。

抖音是真的成就了百万商家，只要你有一技之长，通过抖音至少有饭吃。

但是，拼多多和阿里，那简直就是掉进广告费的钱眼里了。

直接脸都不要了。

我之前说过，ATBD，四大巨头，最先倒下的，一定是阿里巴巴。

无论你多大，离家多远！亲戚都会问你父母你怎么样了！

无论马云退没退休，人家都会问马云关于阿里巴巴的情况。这是人之常情。马云已经与阿里巴巴捆绑到一起了，就如同你父母与你的关系！

大家都问，马云说也不是，不说也不是。还不如正大光明的说出来。

有人说马云都退休了，还查收阿里巴巴的事情！马云自己说你很清楚：相信年轻人，对年轻团队充分的授权！

这句话的意思是，就相当于别问你父母：孩子怎么还不结婚呀？

你父母回答：孩子的事，让其自己做主，我们也不催！

“疾如风”，“静如林”，“烈如火”，“定如山”。

马云和其创始人就是阿里巴巴的山，打仗时坐阵指挥，退休了时就在背后观战，像山一样坚定，像山一样屹立不动。

此时，必定有很多方面对阿里巴巴团队的质疑！作为山，就要震得住！马云在帮助现在团队减少没有必要的质疑！作为创始人，这点工作责无旁贷！

就让有人质疑你，你父母出来出几句：我孩子还行，没啥问题！

这也是应该的！

当然，马云也没太偏袒阿里团队！

有错就得认，有误就得改！不能抱怨，也不能埋怨！还得从自身找问题，追赶时代！

信任，庇护，批评都在这里面的！马云想要真的省心，是不可能的，但亲自指挥也是不可能的！

马云操心是必然的，割舍不断！

马云痛心也是必然的，情深义重！

马云关心更是必然的，怒其不争！

这也是企业家该有的情怀与精神吧！

我记忆中的上一次马老师震憾发声是面对Al电商时代的展望，以此为例再揣摩一：

作为商界大佬之佬，马云的言行举止备受关注，此次又“罕见”的现身发声，可以看出马老师对于AI电商时代的洞察和认识是深刻的，也反映出马老师对于市场激烈竞争的超然和对未来阿里的自信。

很显然，AⅠ电商时代对于整个电商行业的影响会是颠覆性的，如果不能好好的把握住未来的挑战和机遇，可能真会逐渐被社会淘汰。

Al电商时代才刚刚开始，应该说对于所有的电商公司而言都是机会和挑战，阿里，更应该在这个机遇面前游刃有余，取得长足的进步，这点自信，即便马云身不在“汉营”，也有决胜千里的把握的。毕竟，阿里已经是电商巨无霸了，也有大模型的实践经验，深化调整，一定举重若轻。

而且，作为业界精英中的精英，马老师海纳百川，有容乃大，对于竞争的态度是云淡风轻的。竞争正常且可以促进公司的发展和创新，老谋深算的他心中雪亮，所以他不会因为拼多多的市值逼近阿里而感到焦虑和担忧，反而表现出了充满战斗渴望的乐观和自信。江山代有人才出，拼多多能一路杀来，自然有其特点和优势，必须面对。

对于一个企业家来说，这种胸怀，难能可贵，只有敢于面对竞争，才能在激烈的商业环境中生存和发展。

再说，马老师生在阿里，只能为阿里而战，只能为阿里而呐喊助威。

今天发现，淘宝终于把那难用到吐血的十年前风格网页版改版了。相比京东一直在线的网页版，淘宝这么大个公司，这么多员工，做个网页版仿佛古董一样，还时不时出问题打不开图片，可见这个公司是多么自绝于用户。

其他业务不知道，淘宝天猫是打算全面照抄拼夕夕的低价策略；以前的天猫品牌策略其实是没有问题，因为以前的经济是逐步上升，现在经济不景气肯定要往拼夕夕的模式改的。可惜拼夕夕提前踩到了风口现在才后知后觉有点晚。

借用一句话，从高速发展转变为高质量发展。

这是阿里巴巴过去几年的财报。

前面几年的发展十分迅猛，特别是2017到2020年，营收40%到近60%的增长，毛利保持30%左右的增速，而2017年到2019年的这几年的净利情况也是十分可观。

可能这些财报过于亮眼，于是，阿里开始飘了。

在战略方面做了升级。

战略升级也是建立在消费升级的层面的上，想办法提高客单价，权重向高价高利商品倾斜，以此来谋求更高的利润。

碰巧的是，正好赶上了消费降级。

主打廉价的拼多多也在这个时候悄然崛起，并不断壮大。吃上了消费降级的红利。

于是，在2021财年，增收不增利。营收增长18.93%，毛利只增长了5.92%，净利跌了近60%，颓势尽显。

2022财年虽有所增长，但不尽如人意。

一方面是阿里的衰退，一方面是拼多多的强势崛起，让阿里倍感压力。甚至拼多多的股份一度超过阿里。

有意思的是，拼多多的买家和卖家，都是被阿里之前所抛弃的，可以说，正是阿里的傲慢，成就了今天的拼多多。

可以说，阿里到了生死存亡的紧急关头。

要么变，要么衰。

4月3日，阿里巴巴集团董事长蔡崇信在受访时反思了阿里过去几年的问题。“因为我们忘记了我们真正的客户是谁。我们的客户是使用我们的应用程序购物的用户，我们没有给他们最好的体验。所以在某种程度上，我们有点自食其果。”

确实是这样的。

2023年5月，阿里云、盒马、菜鸟的上市融资计划公布。然而，这个改组计划随后开始“纠偏”，阿里云不再分拆、盒马IPO宣告暂缓，如今菜鸟也撤回IPO申请。

分拆上市的目的是什么呢，是玩资本游戏，通过上市，来给投资者带来利益。

这就是蔡崇信所说的真正的客户。

听说上个月开始，阿里又开始了一波内部改革。但具体怎么个改法好像还没啥消息，不过这几天，连续两拨的蔡崇信和马云分别对过去一年进行总结，可以看成对内和对外的接连两次不同角度的定海针。

其实互联网最艰难的几年基本上结束了，现在就看谁能轻装上阵跑得更快更稳了。

马云的肯定更多的像一种鼓励，或者确实有效果，但并没有影响大家对阿里衰落的看法。

从我一个消费者的角度来看，早些年经济好的时候，很多公司男的都在看股票，女的都在逛淘宝，整天就是买买买。但是现在都没钱，只能靠刷短视频摸鱼，在这种情况下，抖音靠视频流量做成功了网购，拼多多靠低价超过了淘宝天猫，两者都吃到了这波时代的红利。

我不知道处在马云、张勇那个位置的人，是不是真的能看清发展形势，但相信会比我们看的清楚。但从结果来看，正如大家说的，真的可能是阿里赌国运赌输了，也就是预判错误。除此以外，这种体型的公司，可能也有各种利益冲突等原因，导致很难做出正确的选择。

改革是很难的，但人的需求永远存在，也就是市场永远存在。阿里那句让天底下没有难做的生意，也可以解读出另一层意思，经济好的时候有经济好的风口，经济不好的时候也有好的风口，只要看的准，并且做好准备，确实没有难做的生意。

世纪初听一个经济学经济学教授讲座的时候，他曾经讲过上个世纪初一个东西，康德拉季耶夫周期理论：资本主义经济存在着大约45年至60年的长周期波动。我仍然记得这位教授当时信誓旦旦地说：“随着生产力的发展和全球经济交流频率的加快，你们将有幸见到在国内这一周期被缩短至30年左右。”

而如今回过头来看，国内互联网创业从90年代中期，到如今恰好就是三十年。1994年，中国介入互联网，互联网创业活动开始了萌芽。很多人应该不知道，瀛海威其实才是互联网创业的标志性事件，这是我国国内首家互联网服务供应商，标志着互联网商业化在国内的起步。探索一条道路的最初旅人的步伐总是艰难，在互联网真正的创业潮来临前，瀛海威三年便铩羽而归。

2022年开始，当初踩着瀛海威失败之躯的企业们，诸如网易、搜狐、腾讯、新浪、阿里，百度等一系列80后开始数代人耳熟能详的互联网大企业，在经历了初创期、扩张期、成熟期，各自开始面对史无前例的各自的发展困境。

如今的互联网，早已不再是少数人的专利。根据最新的数据，我国互联网普及率达到77.5%，我国网民规模达10.92亿人，截至2022年在国内大陆地区注册的IT企业更是高达三百万家之多，也是截至2002年，2022年我国数字经济规模达50.2万亿元，占国内生产总值比重提升至41.5%。

蓬勃的背后是蓝海的挖掘殆尽。互联网差不多已经将能向线上迁移的行业数字化了个遍：娱乐，衣食住行、购物、信息交流传递、支付储蓄投资……对于用户而言，生活的方方面面都可以在线上进行，这也意味着互联网的触角无法再次像从前那样只要能保住用户增长，利润和投资便会源源不断注入。

高速增长的时代结束了。而恰好，这个时代同时也是变化最激烈的时代。人们的观念日新月异，文化思潮和经济风潮互相影响，“变”成为了时代的主流。

于是我们也看到了，加快的康德拉季耶夫周期不仅在影响互联网行业，也在影响传统制造业，不仅国内表现出周期，国外亦是如此。

现代企业生命周期理论中，很多人将企业持续发展期也叫做转型期或者成熟期：想要持续发展，就必须转型求变，转型求变是真正成熟的基础，而非一条路走到死。

这几年来，进行变革级别的大企业转型已经不在少数：

建立于1995年的比亚迪，在造了这么多年燃油车以后，凭借初期就积累的核心技术，进行产业链垂直整合后，依托于新能源汽车政策红利，在电车市场由2B转向2C的2019年，密集推出新能源汽车核心技术产品，如今已经实现了品牌链路的变革级转型。

再比如创立于2004年的facebook，在成为全球最大的社交网络服务平台之一后，或许是认识到了图文社交平台面对视频社交平台的不足，或许是认识到了社交本身的业务相对狭窄，品牌形象需要在新时代来临前重塑，梭哈了元宇宙并将品牌名改为了“Meta”，当然我们从后来者的眼光来看的话，这次变革算不上完全成功，但不可否认的是，facebook再不求变，很可能因为既找不到增长点也无法保证原有核心业务能否面对冲击而落伍。当然了，也是从改革级的求变开始，meta抓住了大模型的机遇，最终推出了现在不少人都在用的LLaMA系列模型。

Facebook的同行，那只小蓝鸟twitter，更是经历了从上到下从人事到运营模式的变动，马斯克接手以后，大刀阔斧进行了裁员，和别的公司的类似于云服务的合作也进行了大变动，品牌名也更名为一个简单得字母“X”。要知道，变革前的推特从商业价值角度已经濒临崩溃，公司内外矛盾重重，管理层只想捞到更多利益，对内扶持lgbt，对外签下一堆用不上但价格极其高昂的订单。批评者常认为推特初心不再，社区文化消亡，但是如果没有这一变革，推特说不定就没了。

甚至不仅这些本身创立于90年后的企业，一些经历岁月更古老的国际巨头企业也在以自己的方式求变：IBM、通用电气、西门子等，也在原有庞大业务的基础上，尝试数字化和工业4.0的转型。

当然，还有一些企业，在自身发展周期和经济发展周期本应求变时选择了按下暂停键。比如开发出魔兽世界的传奇游戏公司暴雪，比如国内一度大名鼎鼎风头无两的搜狐。作为游戏玩家，我经历过“暴雪出品必属精品”的时代，也见证过无数wower对暴雪哀其不幸怒其不争的沮丧。而在工作中我和搜狐打交道比较多，大家都知道搜狐错失了增长的最佳时代，当然了，这可能和企业决策人性格有关，搜狐比较幸运的是，没有真正意义上的成为巨型企业——社会价值包括岗位提供、基础设施建设参与较少，业务也没有实现多元化，社会切入深度不够，因此不求变如今也可以偏安一隅。

但在国内15年后经历过飞速发展的真正的大型企业必须求变，不仅是因为自身的商业价值，还因为承载着的社会价值也要求企业做出改变，以适应新的社会发展阶段。

这是一场由时代发展要求引出的大企业由内而外的变革浪潮，相较以往这次内外环境的变动都更大，对于大型企业而言，关于抉择的现实就摆在眼前：求变阵痛不亚于断臂，但只有求变才可生。

洗尽铅华显本色，浮华褪尽归本真，二季度于国内互联网而言是一个很好的开始，该落地的都落地了，大致方向也有了，旧时代与新时代的分水岭已若隐若现，就看国内企业们能不能抓住这波机会了。

马云在阿里巴巴内网发表的帖子中，对公司过去一年的改革成效给予了肯定，这一行为本身就值得关注。他强调了改革的重要性，并认为改革是大企业持续发展的动力。这一点在国有企业改革的讨论中也得到了体现，国有企业作为中国经济的重要组成部分，其改革进程对于国家经济的发展具有深远影响。

改革之所以成为大企业最关注的问题，原因有以下几点：

1. **适应市场变化**：随着市场环境的不断变化，企业需要通过改革来适应新的市场需求和竞争态势。马云提到，互联网领域在三五年内可能发生翻天覆地的变化，这要求企业必须及时调整自身战略和运营模式。

2. **提升效率和竞争力**：改革可以帮助企业提高运营效率，优化资源配置，从而增强企业的核心竞争力。例如，马云在帖子中提到，阿里巴巴通过改革重新回归效率至上、市场至上的原则，变得更加简单和敏捷。

3. **激发创新活力**：改革能够激发企业的创新活力，推动企业在产品和服务上进行创新，以满足消费者的新需求。马云认为，改革和创新是痛苦的，但也是必要的，因为它们能够推动企业突破旧有的框架，打造未来的新局面。

4. **应对内部挑战**：大企业在发展过程中可能会遇到内部管理、组织结构等问题，改革可以帮助企业解决这些问题，实现健康发展。马云在帖子中感谢了阿里员工在改革中的付出和担当，这表明改革过程中员工的参与和贡献是至关重要的。

5. **实现可持续发展**：改革还涉及到企业的长期发展和可持续性问题。通过改革，企业可以更好地实现社会责任，推动绿色发展，提升企业的社会形象和品牌价值。

综上所述，改革是大企业持续发展、适应市场变化、提升竞争力、激发创新、解决内部问题以及实现可持续发展的关键。马云的内部发声不仅是对阿里巴巴改革成效的肯定，也是对所有大企业改革重要性的一个强调。

改革是高风险行为，自古以来，大组织失败的多，成功的少。

现代企业是靠公司法和合同建立起来的，那改起来其实更麻烦。

但是不变又不行，不变就是等死。

这里面最难的，不是方法论，也不是领导力，更不是外部政策，而是一个组织的“心力”。

40多年前，那场深入全国的改革难不难？

当然难，比阿里的难无数倍，但为什么能够取得成功，除了天时地利，关键是“人和”。

那时候全社会大多数人都期待改革，很多人内心都期待靠着改革，换来机会，带来改变。自上而下，自下而上都期待。

所以才能一呼百应。

对于阿里这样的大企业，尽管“人才济济”，但是长期以来形成的心智模式，绝不是一朝一夕能够变化的。

而在改革的思路上，力度上，节奏上，价值观上，应该还没有达到那个状态。

至于眼下，说的更直白一点，整个组织的“心力”不够。

所以马云要表态发声，能不能，好不好，先放下。先肯定，先表扬，把心力抬一抬，再谈其他。

最后，企业层面，用改革这词未必合适，还是叫变革吧。

其实电商市场的兴衰成败，就是市场自身的竞争形态，消费方式改变的结果，传统的电商平台，如淘天，京东这些，本质上是靠流量收租赚钱，仍然是地租经济

但随着短视频平台直播带货的兴起，电商的逻辑完全改变了，电商由卖货转变到了卖人，流量的分发逻辑改变了，网红自带流量，这就为带货节省了庞大的流量成本，自然而然大家就会抛弃传统电商平台而拥抱短视频平台

淘宝在传统电商网红这一块其实是成功的，当年孵化出了一大批的电商网红，在直播带货这一块淘宝其实也吃到了第一个螃蟹，以薇娅李佳琦作为代表，可以说是非常非常成功，只是阿里没有保护好薇娅雪莉这些人，致使自己从直播带货中直接被秒杀了，要说淘宝这些年有什么错误，薇娅雪莉这些网红被罚款封杀才是最大的错误，让抖音快手有了后来居上的机会

至于马云蔡崇信他们反思这错误那错误的都是扯淡，都是灌水，看不到什么真材实料的东西

也不知道是公关通稿，还是什么，看很多人吹马云这个内部信，纯属扯淡，没有看出什么东西出来，也就是说，阿里想要打翻身仗，可能很难