因为只有改革,才是大企业不断发展的动力。
企业的发展周期有一套非常完整的理论和路径,从刚开始的初创期、再到成长期、后来过渡到成熟期,最后再进入衰落期或者衰退期,这是一个企业通常发展的脉络和周期。
对企业来说,如果能完整度过前面的初创期和成长期,那就算基本成功了,只要自身不出重大失误,就能安稳过渡到成熟期。
但成熟期是一个企业的分水岭。
商业市场不是一成不变的,没有任何企业可以一劳永逸,他们都必须在不断发展的市场行情去应对可能的市场变化。
假如应对不好,它就没有进行自我的革新,也就没有成长,最后也会进入衰落期,而相反,如果应对得当,则能另辟蹊径,重新综上成长期,再把企业周期再度拉长。
人类历史上现存的百年企业,没有一个是一成不变走到今天的,都是需要不断变革,不断创新,才能最终实现自身的长期成功。
而在这个过程中,改革就是应对变化的必走之路。
而且改革的动机、目的和方法,不能仅限于是扭亏为盈的短期行为,改革的关键目的,不仅仅是只考虑当下的生存,更重要的是要通过变革,让企业内部的组织,对外部不断变化的环境和客户能够做出快速的反应。
以确保企业在激烈的竞争中,保持生存的能力。
这就是创新和变革的意义所在。
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很多人都会说一个事。
大型企业驱动了组织结构的创新,但实际是什么呢?
成功的创新改革才使得大型企业在动荡中得以持续生存和发展。
组织结构是现代企业高层管理的实践和程序,在通过合并而非建立形成更大的工业企业过程中发展成熟。
早期的美国是一些家族企业和单一合伙人团体,在新的合并企业中,家族和合伙人不再拥有全部股份,股份被分散到各个组成公司的所有者、投资者和合并企业的发起人手中。
这样的好处很明显,能更好利用资金,但坏处也是存在的。
合并企业比内部扩张的公司面临更多的管理问题,改组以及如何实现纵向结合,都需要持续不断的规划,管理和股东,谁又该为公司负责,是这个体系下必须思考的问题。
美国橡胶公司从1892年起,通过购买控制权的方式合并了多家小胶鞋、橡胶手套公司,建立了其庞大的产业结构,但在充实自己的过程中也发现了一个问题:
盲目收购下,管理是分散的。
看上去收购让集团更强大,但实际集团下的个体都在各自为政。
![](https://picx.zhimg.com/v2-b186883d793ba50fd6dc25bfce390171_r.jpg?source=2c26e567)
于是美国橡胶公司进行了结构改革创新,建立起了集中化管理制度。
1893年美国橡胶公司实现了采购集中化,但各个合并过来的经营单元在法律和财务上拥有自主权,此前独立的工厂主、各销售部门的主管并不愿意服从总部的管理。
1901年新董事长塞缪尔·科尔特上任,开始大刀阔斧进行改革。
他首先确立了新组织结构,增强了总部决策权力。
执行委员会作为最高决策单位,董事长下一级两名副董事长分别负责经营和财务,通过建立全公司统一的会计制度,取得了财务权的集中。
然后通过改组统一思想和方向。执委会成员均是专职经理,随后董事会成员也逐渐替换为“内部的人”,使科尔特和经理们坚定不移地转向纵向与管理集中化道路。
1905年买下橡胶产品制造公司时,科尔曼合并了制造业务,并建立了一个小型、独立的销售网络来销售工业品与轮胎。
把销售网络创新统一了。
同时,美国橡胶公司1912年成立总部开发部门,接管了全公司的化学实验和研究活动,很快把研究领域扩大到橡胶生长、加工和产品改进方面。
最后在技术和市场上也进行了统一。
![](https://picx.zhimg.com/v2-592bda78c2852c227d859407b5c112b8_r.jpg?source=2c26e567)
也正是因为美国橡胶公司敢于进行自我改革,所以他才取得了成功。
这也是近代管理学中关于公司结构改革创新的一个经典案例。
2
近一点的还有腾讯。
2018年,腾讯也被来回审视。
从《腾讯没有梦想》到《谁在杀死腾讯》,各路媒体从自己的角度对于腾讯进行了各种各样的审视。
彼时的腾讯,确实还是国内互联网企业的头部,但在市场感受里,腾讯似乎彻底进入了舒适区,已经失去了创新的动力,部门之间沟通成本高,效率低下,同一件事多个部门都在做,
大公司病的问题,已经显露出来了。
腾讯自己也意识到了危机。
于是2018年9月30日,发起了公司历史上的第三次组织架构变革,由原来的7大事业群变更为6大事业群,其中新增了平台与内容事业群(PCG)以及云与智慧产业事业群(CSIG),专攻平台,云和产业互联网,也就是toB的生意。
腾讯在组织架构的同时,也计划在1年内淘汰10%的管理者,管理和VP们参与合伙人制度,共同背负KPI,这在过去是从来没有的情况。
但腾讯做To B,并不容易。
腾讯之前做做多的是To C,To C不需要考虑那么多有的没有,只用把产品做好,用户反馈自然就有。
但To B不一样。
To B需要彻彻底底的满足用户的需求,并且帮助用户高效的完成,重点是客户。
等于说腾讯要从甲方变成乙方,从被服务者到服务者。
腾讯是怎么做的?
做组织结构的创业,之前腾讯做To C的时候,事业群都是独立的,防止内耗,带来的后果就是内部竞争极为严重,但在To B的时候,腾讯开始把相似的业务并到一起,所有人背一样的KPI。
组织架构的最大优势就是整合利益。
把原本利益不一致的群体整到一起,利益一致了,事就还好办了。
所以大家现在再去看腾讯的To B业务,企业微信,还有云,做的都不错。
3
阿里这次,也是一样的壮士断腕,也是一样的勇气。
2023年3 月 28 日,阿里巴巴集团召开总裁会,宣布了大规模改组计划 ——阿里将设立六大业务集团,这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。
调整后,阿里依然是一家上市公司,法律主体、财务主体没有变化。
新成立的六大业务集团大多延续自已有的业务板块。
但调整后,各业务集团分别设立了 CEO,并将成立单独的董事会。
这些业务集团对各自的董事会汇报,各自负责。
我们能看到的是,在这一年的努力中,阿里从务虚变成了务实,不管是那个赛道,整体给到的反应速度都更加快乐,当个集团的整体利益通过架构创新得以创新的时候,我们不用去担忧这个集团的组织力,因为利益会驱动着这个组织的每个人向前走。
这可能就是阿里这一年改革的最大收获。
也就像马云说的那样,这一年阿里最核心的变化,不是去追赶KPI,而是认清自己,重回客户价值轨道,阿里巴巴已重回健康成长轨道。