要怎么学？

2024年，许昌GDP为3441亿元，同年，胖东来销售额为170亿元。胖东来仅凭一己之力，贡献了许昌GDP的5%。当然，这里也要说明一下，胖东来还有新乡的店21亿的销售额。

2025年，胖东来销售额为235亿元，同年许昌GDP没有公布，参考这几年的平均增速6.6%，预估为3668亿（前三季度为2715亿，全年差不多也有3600亿），那么，2025年胖东来的销售额大约占GDP的6.4%，较上一年有明显的提高。当然，也包含新乡店的销售额。

这还只是销售额，胖东来也带动了上下游的产业，还给许昌带去了大量的外地“游客”。间接带动的GDP无法估算。

试问，这样的企业，哪个地方政府不喜欢？要不要给予政策上的支持？

胖东来成功的秘诀在哪里呢？

很多人可能会说出三个方面的因素。

首先是商品质量好，虽然价格贵一点，但可以闭眼买。就算有质量问题也不要紧，可以看下一条。

然后是服务质量好。无论是售前还是售后，服务都是一流的。真的就是把顾客放在第一位。

其次是员工待遇好。各种福利待遇，胖东来是行业内首屈一指的。

但是，很多人忽略了一个因素，那就是胖东来的自营商品。

根据胖东来公开数据及行业报告，截至2025年7月，其自营产品（DL系列）已覆盖100+个SKU，占全店商品总数约1%，但贡献总销售额30%以上。且有多个销售过亿的大单品。

于东来预计，未来三年胖东来自有品牌的销售占比至少突破 50%，并且用五到十年做到 500 个自有品牌单品。

而胖东来自营产品的毛利率在23%到28%左右。考虑到胖东来的客单价，这个毛利率相当可观。

但是，如何打造自营品牌的商品是最大的挑战。

很多连锁品牌超市都打造过自营品牌的商品，但从来都没有放在重点位置，而是和普通商品一样作为一个高性价比的品牌，也没有特地去推广，走的是自然流。

并且，一家超市的产品质量也有高有低，自营品牌的产品难有一个鲜明的定位。

所以，最终效果也就那样，不温不火。

那胖东来是怎么做的呢？

因为主打商品品质，所以，当胖东来自营品牌推出，放在货架上，顾客也会不自觉地把胖东来自营品牌和胖东来其它品牌的商品视为同样的品质，同样可以放心购买。

在经过多年的市场教育下，胖东来的产品得到消费者的广泛认可，最终出圈。

其实，还有一个小细节，那就是胖东来刚开始做的时候，市场还不太成熟，质量问题，缺斤少两是市场的常态，胖东来在当时是市场的另类。但胖东来挺过来了，就获得了巨大的收益——品牌价值。

但现在由于市场的监管水平与法制水平的提升，绝大多数正经的超市在质量这一块是有保障的。这也是我说的时代的红利。也是我说的于东来在现在也很难从零开始再起一家胖东来的原因。

所以，如果一家超市想学习胖东来，不仅需要学习胖东来的“三板斧”，也要学习胖东来的自营品牌打造，还要经过时间的洗礼。

重点仍然是自营品牌的锤炼上。

首先要给自营品牌一个明确的定位，比如，是走低价，是走高品质，还是走性价比。一定要明确。

其次，很多人对一个超市的品牌缺乏一定的认知，这个时候就要进行市场教育。怎么样教育呢？当然是烧钱了。

但这个火候很讲究。

不能价格太低，不然会被认为便宜没好货。

不能价格太高，不然很多人买不起。

也不能作为附属品进行赠送。

总之一点，要让消费者明确这个自营品牌的定位。

学了“三板斧”就行了吗，学了商品自营就可以了吗？

不！

胖东来还有一点容易让人忽略，除了商品自营，还有物业自营。

在过去，胖东来是租的门面，也是给房东打工，逐年上涨的房租消耗了大量的利润，本着租不如买的思路，胖东来开始自建物业，营收主力就是自有物业创造的。比如时代广场和天使城，仅两家店就贡献了93亿的营收。

自持物业，对于资金的需求比较高，同样也需要地方政府的支持。

最关键的是，如果影响力不够，斥巨资建的商业体可能没有什么生意，这个就叫风险。

简而言之，是高投入高风险。

为什么胖东来可以？

胖东来也是吃到了时代的红利。

当时代的红利不再，就不要说永辉单纯的模仿胖东来了，就算是于东来在当前的市场环境从零开始开一家超市，哪怕把胖东来那一套照搬过来，也不一定会成功。

永辉需要继续学吗？

我觉得胖东来是不可复制的，或者说很难复制。

照搬肯定是不行的，但可以借鉴。

永辉的优点是店很多，可以在不同的店尝试不同的调改策略。

失败了怎么办？

永辉现在不就是背水一战吗？

还有什么退路？

被胖东来收购？

前提是胖东来愿意才行啊。

零售圈老兵表示—永辉“学”胖东来没错，但不顾自身品牌与能力差异，去“抄”胖东来那就错了。至于这个净亏损增多，在300多家门店整改周期内很正常，更关键的是永辉能不能快速从“抄”变成“学”。

1. 如何才算是“学”胖东来

胖东来的精髓，在于利润来源、选品和品控、供应链管理、产品定价流程、员工薪资在总利润中的分配、岗位操作细则、以及如何让员工参与到管理中这些地方。

选几条具体说明：

胖东来的利润来源：就是销售价减去进货价，直接透明，一切都要聚焦在让顾客都购买上。

而很多商超利润来源其实不是销售差价，而是向供货商收取的进场费、促销费、堆头费等等，这就会导致经营者忽略顾客感受而更重视怎么让供应商出钱上。

胖东来的定价流程：胖东来很多产品是公开进货价的，利润比例多少有固定区间。既不允许赔钱促销，也不会因为产品热度高就抬高价格猛吃一口，比如最近热销的这款羽绒服。

胖东来员工参与管理：胖东来对于重大或有争议的事件，会组织员工进行民主评议，由员工投票决定最终处理方案。比如之前对员工试吃的问题上，处理方案就是员工集体投票决定的。

这样给员工们权力，显然会促进员工主人翁意识，更加积极主动的投入工作中。

2. 怎么才算“抄”胖东来？

超市的店面设计，尤其是卫生间、母婴室这些能体现“服务温度”的地方，全都按照胖东来的模板重新装修采购。

超市的商品组合，都按照胖东来的比例进行调整，该下架的下架，该新采购的就去找开发供应商。

超市的爆款单品，同样推出自有品牌的爆品，无论是供货商，还是包装与定价，甚至熟食的种类与三明治的配色都在“复刻”胖东来的“爆款”商品。

还有给员工涨涨工资，加点奖金等操作，也都算是在“抄”而已。

3. “学”胖东来人人都行，但“抄”胖东来问题就多了

因为超市和人一样，基础条件都不一样的。永辉和胖东来就有很多基础差别。

比如一品牌认知：大众对胖东来的认知是品质可靠，而对永辉的认知则是“特价生鲜”。这就造成了哪怕永辉超市改造好了，顾客要买高品质商品时还是会去找永辉门店里销售的胖东来品牌，而永辉自己一模一样的自有品牌就无人问津。

品牌认知这需要很长时间才能建立或转变过来，永辉看持有现金的话，可熬不过那么久了。

比如二规模分布：超市规模越大，分布越广，供应链管理难度就越大，商品就越有可能出争议甚至出问题。

胖东来开新店很慢就有这个限制，或者您看看山姆会员店，最近伴随着门店扩张是不是商品引发的争议越来越多了。永辉在关闭大量门店后，那规模还是远远高于胖东来，一样的商品和供应链策略，那出问题的可能性就要大的多。

所以如何根据自身基础条件不同，学会胖东来的精髓，找到让永辉低成本短周期业绩上涨的路，才是其真要抓紧干的事情。

4. 相对而言，亏损数字还真不是大事

“胖改”超市的成本主要是三大项：

一是店面改造，包含店面重新装修、灯光设备升级、柜台等陈列更换。

二是商品更换，包含淘汰库存商品的处理，以及新引入商品的采购，尤其是很多自有品牌定制商品（如永辉自有品牌“品质永辉”）需要超市自己先支付一部分费用。

三是人员成本，比如永辉超市改造后推出了员工分红激励和“万元薪酬”目标等政策，单店年度分红过百万也不是一家两家。

三项成本加在一起，第三方券商的测算是800万/家店左右，零售圈内的估算也大差不差。

这些成本都是一次性的，未来业绩能上来，那就不是大事。

客村地铁站有个新开的永辉超市，刚开的时候排了好长的队，现在人也不少。

但是你真的去逛几圈，就会发现好像也没啥划算的东西可买，每一样都有更物美价廉的竞品。

更要命的是客村虽然名字是村，实际却是海珠的交通枢纽，人流密集，商业繁荣，永辉的那些竞品，很多就开在他所在的丽影广场里。

因此永辉对比竞品，唯一的优势是可以一站式购齐，但还是那个问题，客村是海珠的核心商圈之一，住在这附近的人出门散个步就能碰到一大堆特色小店，在家动动手指就能叫到半个广州的外卖，根本没有一站式购齐的需求。

住在远处的人呢？永辉门口的新港东路是横贯海珠区的主干道，车流就没小的时候，节假日更是寸步难行，超市停车也不便宜，如果住的远一些，你开车到三溪的山姆去一站式购齐，都比到这个永辉方便。

所以我看这个永辉也难赚得到钱。

没记错的话，在多年以前很多企业都在学习华为的“狼性”企业文化

但学着学着发现自己的企业不但没有“狼性”，反而把员工都学成了“狗”

为什么会这样？因为狼是需要吃肉的，而狗只需要吃屎就能活下去

也就是华为的“狼性”企业文化本质上还是老板舍得给员工钱，员工才愿意卖命

而其他的企业是老板只舍得给员工“吃屎”，员工自然该干嘛干嘛

那你学华为学个屁啊？

---

现在学习胖东来的管理模式和之前学华为的模式其实是一样的：你只学到了皮毛，没学到人家企业管理的内核！

人百分之九十九的烦恼来自于没钱，而剩下的百分之一的烦恼是钱不够多！

一个保洁每个月拿着到手两千五的工资的时候，他能做的就会只盯着他那一亩三分地，但如果你把工资给他开到八千一个月，他工作状态能够积极主动的变成核动力奥特曼！

永辉超市是不知道这一点吗？我相信永辉超市的管理层一定比知乎绝大多数人看的明白，但是看的明白是一回事，愿意去效仿又是另外一回事；

很明显永辉超市是不愿意去学习胖东来的分配模式的，他们只希望自己的员工变成核动力牛马，但在薪资方面是一点都舍不得多给员工的，对于一个企业来说，员工的“不合作”是非常致命的，因为这意味着你的员工不愿意将自己的“主观能动性”用在工作上边；

---

我曾经工作的两家公司都尝试过学习胖东来的模式

第一家公司是一家四星级度假酒店

老板和我们管理层谈判，最终谈下来的结果是，如果酒店在本年度能够盈利的话，老板愿意拿出利润的50%和酒店全体员工共享；

到年底的时候，经财务核算，我们酒店的最终利润是360万，按照当初的约定，老板拿走了其中的180万，剩余的180万由酒店140+员工进行分配，当年哪怕是一名保洁在年底都拿到了一万多回家；

第二家公司是一家中高端民宿连锁

老板向在职员工许诺只要年底公司盈利了，所有员工除年终奖之外每人多发一个月的工资，所有的员工属于铆足劲了在那里工作，甚至有的店长为了增加门店的业绩带着员工去闹市区、车站等地方发放公司民宿的宣传册……

年底十一月份的时候，老板让集团财务部门对我们进行了一下数据核算，发现我们是盈利状态，全年利润为正是必然的了，于是老板以公司的名义购入了几辆豪车，花掉了两百多万，瞬间利润变成负的了……

于是次年过完春节，六十多个店长、店助、储备店长，在一个月之内辞职了五十七八个，您自己玩儿去吧，哥们儿不奉陪了……

之后几个离职的高管融到一笔钱，把之前离职的那些店长收拢到一起，疯狂蚕食前东家的市场，到2019年疫情之前，那家民宿连锁年利润为负的大几百万，疫情第二年的时候公司倒闭，老板不知道什么原因也进去了，被判了三年；

---

其实胖东来模式真的不难学，老板只需要舍得给员工花钱，会为员工花钱，其实并不难！

只不过绝大部分老板并不想把白花花的银子花在那些牛马身上！

---

去过永辉就知道，学胖东来其实是纸上谈兵，没抓住本质，胖东来成功就成功在他没有乱开店，再通过品牌化营销，让品牌在本地知名度提高，成为区域性垄断的商超，胖东来所在的城市，我没去过，但我相信他的竞争力在当地肯定是很强的，忠实客户很多，不然也做不下去。

而永辉学了为啥没用呢？主要是成本太高，永辉的店啥都有，还有很多罕见的品牌，看似很全面，实际是懒得选品而已，正常的消费者只会锚定市面上知名的品牌或小众精品，并不会关注太多，盲目铺货只会增加自己的成本损耗，我敢断言永辉很多产品卖不出去，进货即亏损。

更重要的是，永辉并没有较大的竞争力，特别是在发达城市当中，发达城市商超的竞争很大，我为何一定要去永辉而不去沃尔玛？两者有什么太大的区别吗，而开到小城市就不同了，你可能是当地的知名品质商超。

说白了，你学胖东来可以，当你必须重视选址和选品，减少店铺数量，开在合适的位置，重视精品才能做起来，店开得又多，又想学胖东来，你有那么多钱烧起对手吗？

两种情况

一、胖东来不是一年成就的，产品、服务、商誉都是长期与当地客户磨合积累出来的。并不是我们看到的“爆款”产物

二、永辉的“漏洞”不在胖东来调改的范围内。