零售圈老兵表示—永辉“学”胖东来没错，但不顾自身品牌与能力差异，去“抄”胖东来那就错了。至于这个净亏损增多，在300多家门店整改周期内很正常，更关键的是永辉能不能快速从“抄”变成“学”。
1. 如何才算是“学”胖东来
胖东来的精髓，在于利润来源、选品和品控、供应链管理、产品定价流程、员工薪资在总利润中的分配、岗位操作细则、以及如何让员工参与到管理中这些地方。
选几条具体说明：
胖东来的利润来源：就是销售价减去进货价，直接透明，一切都要聚焦在让顾客都购买上。
而很多商超利润来源其实不是销售差价，而是向供货商收取的进场费、促销费、堆头费等等，这就会导致经营者忽略顾客感受而更重视怎么让供应商出钱上。
胖东来的定价流程：胖东来很多产品是公开进货价的，利润比例多少有固定区间。既不允许赔钱促销，也不会因为产品热度高就抬高价格猛吃一口，比如最近热销的这款羽绒服。
胖东来员工参与管理：胖东来对于重大或有争议的事件，会组织员工进行民主评议，由员工投票决定最终处理方案。比如之前对员工试吃的问题上，处理方案就是员工集体投票决定的。
这样给员工们权力，显然会促进员工主人翁意识，更加积极主动的投入工作中。
2. 怎么才算“抄”胖东来？
超市的店面设计，尤其是卫生间、母婴室这些能体现“服务温度”的地方，全都按照胖东来的模板重新装修采购。
超市的商品组合，都按照胖东来的比例进行调整，该下架的下架，该新采购的就去找开发供应商。
超市的爆款单品，同样推出自有品牌的爆品，无论是供货商，还是包装与定价，甚至熟食的种类与三明治的配色都在“复刻”胖东来的“爆款”商品。
还有给员工涨涨工资，加点奖金等操作，也都算是在“抄”而已。
3. “学”胖东来人人都行，但“抄”胖东来问题就多了
因为超市和人一样，基础条件都不一样的。永辉和胖东来就有很多基础差别。
比如一品牌认知：大众对胖东来的认知是品质可靠，而对永辉的认知则是“特价生鲜”。这就造成了哪怕永辉超市改造好了，顾客要买高品质商品时还是会去找永辉门店里销售的胖东来品牌，而永辉自己一模一样的自有品牌就无人问津。
品牌认知这需要很长时间才能建立或转变过来，永辉看持有现金的话，可熬不过那么久了。
比如二规模分布：超市规模越大，分布越广，供应链管理难度就越大，商品就越有可能出争议甚至出问题。
胖东来开新店很慢就有这个限制，或者您看看山姆会员店，最近伴随着门店扩张是不是商品引发的争议越来越多了。永辉在关闭大量门店后，那规模还是远远高于胖东来，一样的商品和供应链策略，那出问题的可能性就要大的多。
所以如何根据自身基础条件不同，学会胖东来的精髓，找到让永辉低成本短周期业绩上涨的路，才是其真要抓紧干的事情。
4. 相对而言，亏损数字还真不是大事
“胖改”超市的成本主要是三大项：
一是店面改造，包含店面重新装修、灯光设备升级、柜台等陈列更换。
二是商品更换，包含淘汰库存商品的处理，以及新引入商品的采购，尤其是很多自有品牌定制商品（如永辉自有品牌“品质永辉”）需要超市自己先支付一部分费用。
三是人员成本，比如永辉超市改造后推出了员工分红激励和“万元薪酬”目标等政策，单店年度分红过百万也不是一家两家。
三项成本加在一起，第三方券商的测算是800万/家店左右，零售圈内的估算也大差不差。
这些成本都是一次性的，未来业绩能上来，那就不是大事。