为什么只给非咖啡饮品降价？

这在经济学上是个很经典的定价问题，涉及到边际收入概念（即降价行为产生的预期额外收入）。

星巴克的核心业务就是咖啡，而经过两年多的“物价低水平运行”的逆通胀，依然选择星巴克咖啡的顾客群体，实际上就是会接受目前的价格。即使咖啡不降价，他们依然会买，他们本来就是以非价格敏感型顾客为主（这样的表述似乎把这些忠实顾客视为“冤大头”，但事实如此）。

而且，且不论口味问题，一个基本事实，就是星巴克咖啡的售价，比其他国内连锁品牌咖啡要高出不少。所以被其他品牌吸引的顾客，其中价格敏感型的比例会更高。

这意味着，即使星巴克的咖啡也降价，有一个很高的可能性，是已经接受了其他连锁品牌咖啡的群体中的大多数也并不会因为星巴克咖啡降价就转而选择星巴克咖啡。

这就导致，如果星巴克也给咖啡降价，反而很容易起到明显削弱利润的结果。

比如，假设一家星巴克门店目前每天可以卖出500杯咖啡，平均客单价25元。在咖啡客单价也降价5元后，销量因此提升50杯。

那么，由非价格敏感型的忠实顾客消费的500杯，本来是能按25元出售的，现在全部按20元出售（总不能贴张纸，声明忠实顾客必须按原价25元买）就要损失2500元，而提升的50杯的销售额却只有1000元。所以这种假设下的降价促销，完全得不偿失。

不过，这“50杯”只是我们的假设，实践中它也有可能是10杯，或者是100杯，甚至可能是200杯。

其实所谓“杯数”真正对应的，是在需求曲线上，通过降价，能够满足预期边际收入大于边际成本的临界杯数到底是多少。如果它比目前的500杯明显更多，那么降价策略就是值得的，如果它和500杯差不多甚至还小于500杯，那么降价策略就得不偿失。

这个“临界杯数”究竟是多少，不可能通过理论算出来，必须通过实践测试才能明确。但开弓没有回头箭，一旦把降价落地，再想涨回去会非常困难，并且损害品牌。

所以，星巴克只能尝试在非核心业务的非咖啡饮品方面降价，主要目的有三：

一是通过非咖啡饮品测试需求的价格弹性，测试到底能够通过降价多卖出多少杯、获取多少边际收入（即通过降价获取的预期额外收入）、吸引到多少价格敏感型顾客；

二是确保目前的非价格敏感型的忠实顾客仍能按照原价购买咖啡，稳住业务收入的基本盘；

三是通过咖啡原价、非咖啡降价这样的差异化定价策略，有效区分需求弹性差异很大的非价格敏感型顾客和价格敏感型顾客（这样的表述容易得罪人，却是事实——尽管这种价格主导的需求弹性差异，往往容易被描述为“xxx不好吃/不好喝/服务不好”），并且控制非价格敏感型的忠实顾客的不满情绪（典型案例就是汽车降价后老车主感到不满），尽量保持品牌形象。

简单说，就是既要发掘潜在盘，又要守住基本盘，同时还要保住品牌形象。

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品牌形象非常重要，这里我们还可以通过不少回答都提到了的一个现象做一点展开——他们指出，星巴克降价更难是因为运营成本更高昂，并且高度指向作为星巴克隐形附加值的“第三空间”。

星巴克的店面专门拿出一部分做这个“第三空间”，为的就是通过顾客群体的“交叉验证”，提高顾客群体的获得感和自我认同，潜移默化提高品牌形象——在顾客心目中，来这里消费的，似乎都是以中高端白领为代表的比较体面的人群。

可是两年以前出了个什么事呢？

2023年年中，已经有不少报道说许多人是在各种公共场所“假装上班”——其中就包括星巴克的“第三空间”。

“第三空间”中到底有多少是仍然体面的人群，有多少已经是“假装上班”的人群，本身已经不重要了。重要的是“第三空间”的体面叙事因此在很大程度上被削弱，由此培养起来的品牌形象也受到了一定影响——所以，如果咖啡也降价，无疑是在继续破坏品牌形象。

那么，对于星巴克而言，除了前面我们从边际收入方面所做的分析，还要从维持品牌形象出发做考虑，所以给咖啡降价的可行性就更小了——除非，星巴克通过降价测试，发现非咖啡饮品的降价能够带动销量大幅增长，使边际收入等于边际成本的“边际杯数”大幅超过假设中原先的500杯，因此带动净收入的明显增长——但出现这样情况的可能性恐怕不大。

至于为什么选在此时降价，就是一个更容易回答的问题——因为目前是夏季，饮品类的传统销售旺季，非咖啡饮品在旺季降价后吸引价格敏感型顾客的结果，更能够作为分析降价策略的边际收入的有力依据。

星巴克已经在中国市场“被降价”了，为了保住市场只能进行价格调整。但与其他国家相比，星巴克在我国“降价”的空间还很大。其经营策略去年也已经更新，更像是要避开和瑞幸等的竞争。

1. 星巴克在不同国家定位并不一样

知名财经自媒体SavingSpot曾经做过一份调研报告，展示了星巴克大杯拿铁咖啡（12盎司）在不同国家的售价如何——

我国的星巴克价格，可以说达到了欧洲的水平，比北美和澳洲还要高，也明显高于多数发展中国家。这显然不是成本能解释的，我国服务业成本就算加上场地租金也不至于那么高，只能说在不同国家，星巴克的定位有差别。

日经新闻根据相关数据也做了一张图——

虽然都是按照“第三空间”理念，为顾客提供一个社交与休息的空间。但在不同国家，这个空间的属性还有差别。在欧美日韩，星巴克可以算是平价的“第三空间”，打工人都可以不肉痛的来上一杯。而在我国等发展中国家，星巴克显然属于“小资空间”，需要有一定收入水平和意愿才能来消费。

2. 在我国星巴克早就“被降价”了

这几年我国一线城市与一些强二线，因互联网产业到顶，以及房地产周边产业下滑，开始出现消费降级。

以四个一线城市为例，去年北京餐饮行业营收下滑3.4%、上海下滑了5.4%、广州增长了2.5%、深圳增长了1.5%，都远低于去年全国餐饮5.3%的增速。

而且下降的主要是正餐，快餐和外卖其实还在小幅上涨。星巴克虽然不能算正餐，但与正餐一样都具备社交价值，所以趋势也相似。星巴克2024财年第四财季财报显示，星巴克中国当季营收同比下滑7%。可比门店销售额下降14%，客单价下滑8%。

客单价和销售额全都下滑，这种情况，星巴克除了降价也没其他办法。或者可以说，消费者已经“替星巴克降价了”。

3. 星巴克要避开与瑞幸等的竞争

毕竟星巴克主打的是“社交空间”而非“特价咖啡”，但在疫情期间，因为大力推广外卖配送业务，导致星巴克进入到“特价咖啡”的赛道里，在美国其外卖业务占比达到了31%，在中国，"专星送（外卖）"和"啡快（线上下单线下自取）"更是达到了52%。

但新的问题随之而来，这类数字业务下，顾客根本不需要星巴克提供的“第三空间”，专注点从“空间”转向了“咖啡”，即咖啡的口味和性价比。与瑞幸等专注特价咖啡的品牌相比，星巴克需要租赁更大面积的场地，雇佣更多服务人员来实现“第三空间”的功能，成本天然就高得多，真要贴身打价格战那肯定不是对手。

所以去年新上任的星巴克CEO布莱恩·尼科尔宣布，星巴克不会再打价格战，需要回归初心，重塑品牌价值，并坦言当前顾客体验受到挑战。意思很明显是回归到第三空间服务，告别与特价咖啡店的直接竞争。

至于前面说不打价格战，这次怎么又降价了？

星巴克降价不是因为要与特价咖啡品牌打价格战，而是因为我国消费者，尤其是需要“第三空间”的消费者，本身的收入与消费意愿这些年在降低，为了留住他们，星巴克就需要把价格降到与目前客户群收入和意愿匹配的程度。

首要影响是星巴克已经开始低下高傲的头颅，第一次认知到在中国的策略需要改变。

往年，特别是瑞幸退市的那段时间，星巴克的策略是“提价增加品牌溢价”，通过给消费者提供“身份感”而促进销售。当然之后我们都知道星巴克的战略显然是有问题的。

瑞幸为代表的国产咖啡品牌一直不断提高渗透率，更重要的是在用户心智和用户习惯培养上已经占据了主动。我们不知道星巴克之前推出来的季节限定产品到底好喝不好喝，至少我个人经常觉得有些口味很不适合我个人，但是市场在生椰拿铁之后几乎全线进入了爆品策略，没有原创爆品也要起码保证有跟随性爆品。

而那段时间星巴克是缺失的，缺失的结果就是市场反应的平淡，甚至销售的遇挫。

但是即使是这次降价，星巴克依旧认为自己是“高端品牌”，还在强调“核心咖啡产品没有参加降价”。怎么说呢，有一种好像自己的核心产品很能打的感觉——实际上我已经几年没怎么喝过星巴克了，我想我的消费习惯能代表一部分人的。

现在星巴克的降价，一方面是市场竞争的加剧，自己端不住身段了，只能降价，除非自己不要中国市场的银子。另一方面是我一直批评的“第三空间体验下降”的问题，反正十几年前我是星巴克金卡的时候，我还是挺愿意去星巴克坐坐的。现在去星巴克，经常会出现桌子不稳的情况，以及桌椅适合坐，不适合办公的情况——你这么想要翻台率，消费者怎么还能在这里“第三空间”呢？

最后则是“犹抱琵琶半遮面”，都降价了，还搞“核心与非核心”的区别。星巴克的降价实际上是有路径的，我观察这两年，星巴克本来是想通过“双杯打折”来实现变相降价的（当初那个慕斯系列刚推出的时候），但是我都觉得很繁琐的规矩想来大概没多少人为了这个来买。后来就开始走团购，也就是 N 次卡，这两天抖音也在经常给我推送这个卡的直播团购。第三波就是现在的直接降价。

我自己目测估计核心产品降价也在不远处了，但是拿铁/美式/馥芮白是不是叫核心产品，在现在中国消费者哪怕家里配咖啡机都很普遍的情况下，也很难定义了。

我之前在知乎说过，我家里整了个磨豆机，配合一个咖啡机，

我做一杯美式三块钱，一杯生椰拿铁 7.5 左右，一杯皮爷的黑松露朗姆拿铁只需要 8 元（皮爷那时候好像卖 28+），

这种情况下，还是先想着生存把，不管是什么咖啡品牌。

今天当40元一杯的星冰乐主动砍掉1/8的价格时候，我并不认为这绝非一次普通的促销。

而是一杯夏日特饮省下的5块钱，其背后是星巴克在中国市场上，从未如此真切地感受到“寒意”。

6月9日的这则降价通告，是星巴克对激烈战局的一次低头，更是对消费者钱包的一次示好——这个咖啡巨头，终于拉下了“高端滤镜”，向现实做出了关键妥协。

低头为哪般？一场风暴下的“求生哨”，星巴克选择在盛夏饮品的黄金期降价，直指其面临的“三重围攻”：

①被‘9.9元’包围的焦虑： 瑞幸、库迪掀起的“9.9元风暴”早已刮走了大批对价格敏感的顾客。喜茶、奈雪等中端茶饮玩家的性价比优势，也让动辄30+的非咖啡饮品显得“虚胖”。这波降价，正是星巴克“抄作业”，试图用核心非咖饮品将流失的顾客拽回门店。

②增长的脚步，正在减速： 近几季财报里的“客流放缓”、“同店销售增长乏力”信号亮起红灯。持续扩张的新店需要客人支撑，总部对增长的期待如山。夏季高峰是全年关键，此时降价，无异于给疲软的引擎猛踩油门，押注薄利多销。

③大家的钱包，捂得更紧了： 曾经被视为中产标配的星巴克，正在被重新归类为“可省则省”的享受。一杯饮品的份量在精打细算的天平上变得更重。降价5元，是将心理门槛从“偶尔奢侈”拉向“值得一试”的微妙平衡。

降价的“魔力”与“荆棘”：一杯双味饮，主动下调价格，对星巴克而言，既是解药，也可能带着些苦涩：

①短期“回血”看得见： 降幅可观，尤其是星冰乐等“甜饮明星”，对年轻人和价格敏感群体的吸引力立竿见影，店铺客流预期升温。

②销量提升是核心目标： 更多人愿意点单，降价品类销量将显著拉升。人流进店后，搭配点心、早餐或其他咖啡的可能性增加，有望带动整体营收。

③口碑“亲民化”红利： “星巴克终于降价了！”类似声音会在社交平台发酵，暂时缓解其“高傲昂贵”的公众形象，展现一定的市场响应。

长期隐忧需警惕： 每杯少赚5块钱，是切切实实的利润流失。想要填平这个坑，需要卖出成倍增长的杯数！一旦销量增幅达不到预期，利润报表上将立刻显示痛感。这是降价策略能否成功的生死线。

牌桌掀起的“连锁风暴”： 星巴克这一降，无异于向瑞幸、库迪等竞争者发出战书。“9.9元”选手们很可能会加码反击，推出针对性更强的狙击促销，如“迎战星巴克，7.9元起！”，行业价格厮杀可能更趋白热化。喜茶等茶饮品牌或将被迫重新审视定价策略。

品牌资产的慢性侵蚀：就像不断揭下的“高端标签”。若消费者习惯于等待降价才肯光顾，或认为其产品“本就不值原价”，星巴克多年构建的身份标识，如“第三空间”、品质感。可能被稀释甚至动摇。

他山之石，是否可以攻玉？

实体头部品牌的降价策略早有先例，其效果可为星巴克提供关键镜鉴：

①快餐双雄，麦当劳、肯德基的“引流密码”： “疯狂星期四”、“1+1自由配”并非真正便宜，却精准引爆人气，通过牺牲部分套餐利润换取巨大流量和门店热度，带动其他产品的随机消费。而星巴克同样在用特定高人气非咖啡品类作为“钩子”来引流，期望复刻这种“以点带面”的效应。

②优衣库的“成本利刃”： 优衣库成功的“限时特优”依赖其极致的供应链效率和成本控制。降价后依然盈利，核心是强大的后台支撑。而星巴克拥有巨大的采购量和规模优势，能否在采购、运营上持续挤出降本空间，是维持价格竞争力的根基。

③小米的“前车之鉴”： “性价比”起步的小米在冲击高端时，备受“品牌原罪”困扰。其经历深刻揭示，价格一旦成为消费者心中的核心印记，想再爬升难如登天。 而星巴克此次精准聚焦非咖啡、高糖分、毛利空间相对较大的饮品，小心翼翼地避开了动摇其“咖啡专业”形象的核心品类（如核心美式、拿铁），是平衡引流和定位风险的谨慎选择。但无论如何，降价动作本身，已经在消费者心中播下了一粒变化的种子。

当一杯“便宜了”的星冰乐背后，是星巴克在中国市场二十年未有的转折点——它放下了身段，却也踏入了一场以利润换空间的豪赌。

降价的短期喜悦，固然能唤醒一部分沉睡的消费欲，但消费者因降价而来的欢愉，能否超越竞争对手更猛烈的反扑？

降价扩大的客群，能否真正认同并维系其品牌核心的价值？这杯降价的饮品，既是星巴克应对外部风暴的生存之道，更可能成为测试其品牌韧性与溢价能力的关键试剂。

当咖啡巨头低下头去捡起那“5块钱”，它也在向市场提问：究竟需要多便宜，才能重新定义人们手中那杯饮料的价值？而我们每一次在降价商品前的驻足，是否也在悄然重塑着行业的游戏规则？

这场甜蜜的“负担”，才刚刚开始。

星巴克自6月10日起推出“下午非咖”降价策略，通过将旗下非咖产品线——星冰乐、冰摇茶、茶拿铁共计数十款产品组合“打包”，平均降幅5元（大杯）来做“下午茶”市场。

星巴克的降价“促销”策略意图为何，能帮助星巴克下沉，并稳住其中国连锁门店网络的“上座率”吗？

一

客流

中国现制咖啡因饮品赛道当下的竞争主战场，是在中国的腹地市场——中部及下沉市场，各家品牌纷纷拼“开店速度”，来抢位、抢品牌心智。

而从《商业观察家》近期对中国几个腹地城市的局部观察来看，星巴克当下的情况并不算太乐观。

我们举两个城市例子，一个是中部二线城市——郑州，一个是下沉四线城市——云南腾冲。

在郑州，随着近年来的城市化发展，以及当地居民房贷、车贷等生活压力相对较小，整体的消费力其实还不错。

而得益于这样的消费力与市场空间，郑州市场近几年来也冒出了许多新消费品牌，比如超市业态中，基于郑州市场崛起了鲜风生活、华豫百佳、淘小胖等新锐品牌，生意很好。在现制咖啡因饮品领域，蜜雪冰城的总部则在郑州。

还包括很多郑州的购物中心，当下的客流也都很不错，以至于给人一种感觉，郑州消费者是比较喜欢逛购物中心的。

在这样的一个城市市场，星巴克目前也开出了大量门店，而从《商业观察家》观察郑州一些还算可以的商圈来看，比如位处河南省政府商圈的尚座中心星巴克店，“上座率”则没有特别好。

从《商业观察家》3月-4月连续两个工作日的午后时段观测来看，这家星巴克店午后平均“上座率”不到5成，部分时段，2成都不到，零零散散3、4桌客人。这成为了当下星巴克中国连锁门店网络的一个局部“缩影”。

所以，星巴克推出非咖产品线降价策略，首要的一个目标可能是：提升存量门店“上座率”、单店产出与市场渗透，进而去支撑其过往铺开的连锁门店网络。

尤其在“腹地”二线城市，过往大面积开店的星巴克，当下可能正面临客流不足的挑战。尤其是在下午茶时段，星巴克需要新的产品线、新的供给、新的市场策略来提振门店客流。

选择非咖茶饮品类降价来做“下午茶”市场，则对于星巴克的主营咖啡产品线冲击相对小；茶饮产品线有利于扩大星巴克用户群，同时，也可能有助于星巴克更好本地化落地——在中国腹地市场，茶饮还是“现制咖啡因”的首选。

二

下沉四线

星巴克目前在中国大多数三线市场的核心商圈，都已经开出了门店，但在四线县域市场，则下沉能力有所不足。

比如，像在四线城市云南腾冲的市区（腾冲城镇人口32万）这样的地方，则还没有星巴克门店（远离城区、做游客生意的景区则有个星巴克服务站店）。

这是因为腾冲消费者不喜欢咖啡，或者消费不起咖啡吗？

并不是。

整个腾冲城区，现在有数十家咖啡店分布（多是当地个体及小品牌咖啡店），瑞幸咖啡于此也开出了三家店。

代管腾冲的保山市，则是中国小粒咖啡最知名、最重要的核心产地。整个腾冲也被滇西咖啡产区所“环绕”。

所以，星巴克为什么就不能做这块市场？

原因可能是：星巴克较重的连锁模式限制了它的下沉能力、于下沉市场的品牌及产品影响力支撑不了它的价格体系，以及本土化不够无法更好“落地”充满多样性特征的中国“腹地”市场。

这些可能导致了星巴克在四线下沉市场的用户群“受限”。

但四线下沉市场的现制咖啡因饮品市场，真的不小。

比如在腾冲，不包括景区店与乡镇店，单腾冲城区，蜜雪冰城就开出了5家店。

其中，蜜雪冰城于腾冲一些商业区的店，“10元内奶茶”的生意好得难以想象，在“下午茶”时段，门店人挤人，需要排队1-2个小时左右时间才能拿到“奶茶”。

这样的一个市场规模，在蜜雪冰城等“教育”市场之后，未来，四线市场也是存在持续的市场分层、市场细分的可能的。

由此，当下的四线下沉市场之于星巴克可以两面看。

不好的一面可能是：星巴克“失位”四线下沉市场可能会构成一个竞争风险，因为四线市场正在不断“哺育壮大”它的中国本土竞争对手。

机会的一面则可能是：随着市场不断地被教育与壮大，四线市场未来也可能会出现“分层”机遇，但星巴克可能需要找到更好的产品组合，更“轻”的复制模型与店型，来提升下沉能力。

三

第三空间

星巴克过往做的商业模式是要在家庭（第一空间）与工作场所（第二空间）之外，做一个基于公共社交的“第三空间”。

“空间”具有“垄断性”。

因“第三空间”的先入开拓、规模优势，及实现了更高的效率化水平，星巴克做出了品牌价值，拿到了市场定价能力。

这是星巴克成功的一部分。

但“第三空间”在中国面临的挑战也越来越大。

一方面，有越来越多的连锁企业在做“第三空间”，比如皮爷咖啡，以及Grid Coffee等中国本土不断冒出的新品牌，它们也打算引领咖啡潮流、“空间”潮流，星巴克的稀缺性由此受到了一些影响。

另一方面，“第三空间”也没有普适性，中国市场太大了，相比欧美市场，中国市场具有更丰富的多样性特征，“标准化”程度相对差一些。

在一些一二线市场，人们可能就是想喝杯咖啡而已，快节奏的他们想要更便利的喝杯咖啡而已，他们中的一些人可能并没有那么需要“身份化”的“空间”，并为此支付“溢价”。他们可能需要外卖多过需要“空间”，需要性价比多过需要“空间”。

而在一些县域市场，生活节奏本来就很慢的人们，他们中的一些人也可能没有那么需要“第三空间”，并为此支付成本。

对于“空间”，在下沉市场，他们有很多更便宜的选项。他们需要的可能仅仅是于慢生活中来点“刺激”，在下沉市场，人们要的东西往往更“直接”。

所以，总体来看，得益于“第三空间”，星巴克在中国挖到金矿而崛起。同时，也因为“第三空间”的成功，星巴克也不可避免地会沉溺于过往惯性与框架之中，从而被限制了“手脚”。

刚才知道【蜜雪冰城的市值已经达到星巴克的1/4了】。简直离谱。

不过有规模就有估值还挺看得起的。