为什么只给非咖啡饮品降价？
这在经济学上是个很经典的定价问题，涉及到边际收入概念（即降价行为产生的预期额外收入）。
星巴克的核心业务就是咖啡，而经过两年多的“物价低水平运行”的逆通胀，依然选择星巴克咖啡的顾客群体，实际上就是会接受目前的价格。即使咖啡不降价，他们依然会买，他们本来就是以非价格敏感型顾客为主（这样的表述似乎把这些忠实顾客视为“冤大头”，但事实如此）。
而且，且不论口味问题，一个基本事实，就是星巴克咖啡的售价，比其他国内连锁品牌咖啡要高出不少。所以被其他品牌吸引的顾客，其中价格敏感型的比例会更高。
这意味着，即使星巴克的咖啡也降价，有一个很高的可能性，是已经接受了其他连锁品牌咖啡的群体中的大多数也并不会因为星巴克咖啡降价就转而选择星巴克咖啡。
这就导致，如果星巴克也给咖啡降价，反而很容易起到明显削弱利润的结果。
比如，假设一家星巴克门店目前每天可以卖出500杯咖啡，平均客单价25元。在咖啡客单价也降价5元后，销量因此提升50杯。
那么，由非价格敏感型的忠实顾客消费的500杯，本来是能按25元出售的，现在全部按20元出售（总不能贴张纸，声明忠实顾客必须按原价25元买）就要损失2500元，而提升的50杯的销售额却只有1000元。所以这种假设下的降价促销，完全得不偿失。
不过，这“50杯”只是我们的假设，实践中它也有可能是10杯，或者是100杯，甚至可能是200杯。
其实所谓“杯数”真正对应的，是在需求曲线上，通过降价，能够满足预期边际收入大于边际成本的临界杯数到底是多少。如果它比目前的500杯明显更多，那么降价策略就是值得的，如果它和500杯差不多甚至还小于500杯，那么降价策略就得不偿失。
这个“临界杯数”究竟是多少，不可能通过理论算出来，必须通过实践测试才能明确。但开弓没有回头箭，一旦把降价落地，再想涨回去会非常困难，并且损害品牌。
所以，星巴克只能尝试在非核心业务的非咖啡饮品方面降价，主要目的有三：
一是通过非咖啡饮品测试需求的价格弹性，测试到底能够通过降价多卖出多少杯、获取多少边际收入（即通过降价获取的预期额外收入）、吸引到多少价格敏感型顾客；
二是确保目前的非价格敏感型的忠实顾客仍能按照原价购买咖啡，稳住业务收入的基本盘；
三是通过咖啡原价、非咖啡降价这样的差异化定价策略，有效区分需求弹性差异很大的非价格敏感型顾客和价格敏感型顾客（这样的表述容易得罪人，却是事实——尽管这种价格主导的需求弹性差异，往往容易被描述为“xxx不好吃/不好喝/服务不好”），并且控制非价格敏感型的忠实顾客的不满情绪（典型案例就是汽车降价后老车主感到不满），尽量保持品牌形象。
简单说，就是既要发掘潜在盘，又要守住基本盘，同时还要保住品牌形象。
品牌形象非常重要，这里我们还可以通过不少回答都提到了的一个现象做一点展开——他们指出，星巴克降价更难是因为运营成本更高昂，并且高度指向作为星巴克隐形附加值的“第三空间”。
星巴克的店面专门拿出一部分做这个“第三空间”，为的就是通过顾客群体的“交叉验证”，提高顾客群体的获得感和自我认同，潜移默化提高品牌形象——在顾客心目中，来这里消费的，似乎都是以中高端白领为代表的比较体面的人群。
可是两年以前出了个什么事呢？
2023年年中，已经有不少报道说许多人是在各种公共场所“假装上班”——其中就包括星巴克的“第三空间”。
“第三空间”中到底有多少是仍然体面的人群，有多少已经是“假装上班”的人群，本身已经不重要了。重要的是“第三空间”的体面叙事因此在很大程度上被削弱，由此培养起来的品牌形象也受到了一定影响——所以，如果咖啡也降价，无疑是在继续破坏品牌形象。
那么，对于星巴克而言，除了前面我们从边际收入方面所做的分析，还要从维持品牌形象出发做考虑，所以给咖啡降价的可行性就更小了——除非，星巴克通过降价测试，发现非咖啡饮品的降价能够带动销量大幅增长，使边际收入等于边际成本的“边际杯数”大幅超过假设中原先的500杯，因此带动净收入的明显增长——但出现这样情况的可能性恐怕不大。
至于为什么选在此时降价，就是一个更容易回答的问题——因为目前是夏季，饮品类的传统销售旺季，非咖啡饮品在旺季降价后吸引价格敏感型顾客的结果，更能够作为分析降价策略的边际收入的有力依据。