大家都知道，教员领导的秋收起义，带领队伍上了井冈山，后来又把陈老总带领的南昌起义残部接上山，为革命保留了火种。

在大革命最低潮的时候，教员带领队伍不断胜利，用事实证明了，自己是对的。自己不但理论对，在实践中还能不断带领队伍打胜仗。

然后就这个局面，在1929年一次会议上，教员被罢免了，红四军前敌总指挥的职位被拿掉了。

和题目相比，是不是更加不能忍受：

问题：领导拿走任务。教员：被拿走职位和权力。
问题：不声不响的拿走。教员：被公开撤职，并且在会议上遭到严厉批评。
问题：没有说明自己过往的成绩。教员：所有人都在失败，组织遭遇重大打击，只有教员不断胜利。

更加绝绝子的是，教员被撤职后，红军不按着教员的那一套，开始不断遭遇败仗，过了没几个月，前线很多指战员要求教员回来，继续指挥。

就这个局面，谁能忍？

如果是你，你回去不？

如果是你，你需要给你多大的面子，多大的台阶，才愿意回去重新接手呢？

对吧？

但是教员不是这样做的。

教员被罢免后，刚开始也很生气。

愤而辞职，以养病为由去了闽西革命根据地，一个叫苏家坡+的小山村休养。

那个时候教员是无人问津的，共产国际甚至都以为教员挂了，发了讣告。

身处如此逆境，换个一般人早就躺平或者破罐子破摔了,

如果是你，你这个时候会如何？

会不会破罐子破摔，会不会怨天尤人，会不会觉得同事们有眼无珠，会不会跳槽离职投靠敌人？

教员没有。

教员在苏家坡的一个山洞里，每天读书，思考，拷问自己:

为什么真理明明在自己手里，但是大部分人却并不认可你，甚至要罢免你呢?

就好比，为什么这个工作离不开你，领导还要把这个任务拿走让别人做？别人做不了，再回头找呢？

从情绪上说，现在回头想起我了，老子撂挑子不干了。

如果这样，情绪上是爽了，但是职业生涯就停留在这个层面了。

你可以作为一个专业人士，作为一块拼图，作为一个工程师，但是做不了领导，无法带团队。

我们看看教员是怎么做的吧？

教员攥着七大会议记录蜷在山洞里，油灯映着墙上的影子，他反复咀嚼那些刺耳的评语：

就在某个晚上，教员突然笑了，笑的那么开心，就像闪电劈开了混沌，教员从此不再迷茫。

那个时刻，仿佛只有五百年前王阳明,在贵州龙场想通——心即理 时可以媲美。

而五百年后那个晚上，教员在苏家坡的山洞中参透了——真理必须穿过人心，才能变成力量

• 阳明说：“你未看此花时，此花与汝同寂”——你的方案再完美，同事“没看见”就等于不存在；
• 教员悟到：“要群众支持革命？先帮他们搞到盐！”——你要很好的完成自己的工作，不要只想着自己的需求，要明白对方的需求，对方支持你做这个事情有什么好处？

很多人会觉得，“凭什么我要迁就别人的愚蠢”

S逼领导，把任务拿走，搞不定了又来找我，我凭什么就要配合？

年轻时我们都这样愤怒过，但现实是：说服一个抵触你的同事，比攻克技术难题更影响项目生死。

人在职场，完成一项任务，作出一项业绩，你有能力搞定，这只是最基础的条件。

而随着你的职位提升，你有完成这项任务的能力，这个条件只会越来越基础。

不是说这个条件不重要，而是说还有很多条件会影响你完不成。

如果你在最基础、最简单的岗位，无所谓。

你的工作岗位但凡复杂一点，提高一点，你的工作都无法靠自己完成，都需要团队来配合，甚至跨部门配合。

这其中涉及的人，每个人都有自己的本职工作，有自己的本位思想，有自己的利益所在，都会和自己有分歧。

所有干扰自己的因素背后，都藏着未被满足的需求，哪怕这种需求仅仅是需要你的态度好一点的情绪价值。

现代管理一句名言：

Leadership is not about being right, but making right happen.

大概意思说：

领导力不是你对，而是你能让对的事情发生，推动，进展，完成。

所以教员从苏家坡回来后，整个人都变了。

以前的教员虽然总是对的，掌握真理的少数人，但是会和各种人吵架，辩论，和领导吵、和同事吵，总是把自己搞成少数派。所以教员虽然对，虽然事后证明教员的观点是对的，但是下一次的时候依然还是少数派。
从此以后，教员像变了一个人，不会因为领导和同事把自己撤职，又重新把自己召回去，而心生不满。

在古田会议上，教员和大多数人敞开心扉的沟通，特别是和朱老总的沟通，从此奠定了两个加下来将近半个世纪的合作。

教员和大多数同事沟通，把自己的想法，为什么这样想，这样做的目的，如果不这样会有危害，两者的对比，掰开了，揉碎了，讲清楚。

最终让大多数人同志理解教员，支持教员，最终古田会议上通过了教员一直坚持的：党指挥枪的原则。

从此教员一直践行尽可能团结一切可以团结的人，朋友搞得多多的，把对手搞得少少的，所以教员在以后的几十年中，不论遇到多大的困难，最终都能走出来，走向胜利。

同样的道理：

如果你想痛快，你可以撂挑子，可以让领导给你低头，可以找回面子。
但是如果你的目标更加高远，你要做的不仅仅是因为自己对而恃“对”而骄，而应该想把“but making right happen.”。

比如你可以这样做：

和自己领导沟通一下，是不是自己当时的方案考虑不全面？领导有哪些需要补充的？
和领导说明，我当时这样考虑的，我的方案思路是这样的
在推进的过程中需要领导给我把关，那些方面需要领导知道，那些房卖你需要团队其他成员一起参与。

就像一首歌里面唱的：

如果要飞得高，就该把地平线忘掉。

你说呢？

我相信今天只是你的起点，而未来你的路还有无限高远！

共勉之

最后，祝我的读者：

不断优化自己，不断进步，在职业发展的路上步步高升、一往无前，开拓进取。

希望未来我在招募某个中高端岗位时，听到你说：

嗨，Arci（阿喜）老师，我看过你知乎上的分享......

关注 Arci，发现更多有心、有料的分享：

讲一个在央企时学到的工作斗争经验，如果你的领导要边缘化你，该怎么处理？

这事儿吧，得从一开始就布局，等别人再给你了，你就被动了。

如果你的能力还可以，原来接手的工作还有一定门槛，或者说流程上有些操作空间的。

你可以用这三招，让你始终占据主动权。

第一招是"以退为进"主动交出工作；

第二招是"放大问题"矛盾摆在台面；

第三招是"找好后路"有谈判的资本。

说个小故事，当年子公司办公室空降一个85后年轻领导当主任，当时办公室有个副主任是有能力而且基层基础非常好的同志。

新来的主任姓宋，属于集团中层的关系户，走了上层关系下来镀层金，屁能耐没有。

副主任姓高，在办公室大家都喊他老高，为人比较正直，而且擅长解决领导的问题，和同事的日常工作，大家有什么事儿，都喜欢和他唠唠。

这俩人属于明眼上谁也看不上谁。

宋主任来了不长时间，就和书记通气，说是办公室的工作得做个分工，有些人喜欢一把手抓，给其他人懒散惯了，不利于团队成长，也助长了不良风气。

暗讽老高，在办公室搞小团体、一言堂。

书记也没说啥，也不好说啥，让他看着办。

有了领导发话，宋主任带着分管的副处长到会议室，让每个人讲讲自己都干了什么，有什么成果，完成了什么目标。

然后挨个人找问题批评，实际上就是通过PUA，确立自己的权威，也方便后续分工的调整。

老高听完前面讲的，也从别人那知道新领导想要重新分工作，就主动说：

自己确实没做什么成果，手上这几项领导交代的工作，确实也干不完，干也干不好，请宋主任多帮忙看看，协调下人力，多提提建议，吹吹风。

宋主任听完，感觉很不可思议，顺势就说了既然你工作多，那就把接待和宣传工作调整给小王。

小王是宋主任新认的狗腿子，30来岁，在单位一直没提，又比较喜欢钻营，不得上任领导的喜欢。

他和新来的宋主任之前有点交情，转身就投向人家的怀抱。

这招以退为进，实则是为了自保，提前抽身，不让新领导在工作上去抓小尾巴，给后面留隐患。

工作这东西，只要你干，就能从多个方面去找问题，就看领导从什么角度看。

我自动边缘化，主动交出工作给你让路，你要还想继续追着我打，就先失道义。

大家明眼人都看着，心里都有一杆秤，逼人太甚，最后没人会站在你这边。

工作交出去了，要讲流程，不要讲细节，通过细节的积累来放大矛盾。

就好比，别人离职工作交接给你，这活儿你只要干，百分百有坑，因为你没干过一次，肯定不知道里面还有啥要准备。

越大的工作越是如此。

紧接着，老高和宋主任讲两个事儿：

一是，马上有个上级领导检查的活儿，要不要我继续跟完。

二是，某某资料要整理，迎接检查用的，很多材料还不全，你看让谁来配合弄下。

宋主任合计了一下，第一个活儿肯定不能给他干了，出业绩的活得留在自己手上。

第二个活儿吃人费劲不讨好，还能边缘化老高，索性让他去担当。

这也正中老高下怀，用一招谈条件（先提个对方不可能接受的条件，再讲一个容易实现的条件），把自己释放出去了。

接待领导工作，原来老高打下的关系网，现在用不了了，新来的小王每一步都得按流程走，仅是申请就提交了N份。

感觉老高做的很容易，实际上手才知道不容易，很多事情还得宋主任亲自刷脸去干。

到了最后连上级领导要来看啥都没整明白。

老高看在眼里，啥也不说。

结果，还是出个大错。

上级领导每年来检查都要看的一个环节，被省略掉了，很不满意。

在这个期间，老高找了集团同条线的领导，赶上每年有个活需要借调基层干部上来干，领导也知道老高能力，就借调他过来一段时间，也想把他留在上面。

提前给自己找好后路，一方面是远离是非，另一方面是有谈判的资本。

书记也同意了借调，但没想到老高走了以后，事情都兜不住了，上级领导都不满意。

于是让宋主任把老高请回来。

结果宋主任给老高打电话，特别装的说了句：

"你赶紧回来，领导说事情还得让你办。"

老高也表现得很为难，说是上级领导让来的，书记也同意的，怎么也得领导们说这话，他说成怎么回事。

宋主任碰上个软钉子也很无奈，给书记说完情况以后，又被一顿批评，说他：

"你别以为自己干那点事谁都不知道，我虽然决定不了你的未来，但我还是有建议权。"

最后书记把宋主任调到业务科当科长，让老高回来代理主任继续干。

干了一年后，老高顺利转为主任。

聪明人都是通过斗争，争取自己的出路。

软硬结合，方位上策。

很多人碰到这事，第一反应是情绪，要么觉得扬眉吐气，你看，没了我就是不行，要么觉得屈辱，凭什么你呼之即来挥之即去，这两种情绪，都会让你错过真正重要的东西，职场的核心逻辑是价值交换，不是情绪宣泄。

你必须清醒地认识到，当这个任务被拿走的那一刻，你和领导之间围绕这个任务建立的信任、授权和工作流程，就已经被单方面撕毁了，现在，别人干砸了，任务本身成了一个烂摊子，一个烫手的山芋，领导想把它塞回你手里，他的目的非常单纯，就是解决他眼前的麻烦。

这时候你若是直接接过来，会发生什么？

你在领导心中的形象，就从一个有能力的下属，变成了一个方便的工具，一个用来收拾烂摊子的工具，这次你默默接了，下次他还会毫无顾忌地拿走你的活，再下次他还会把别人搞砸的烂摊子丢给你，你用自己的行动证明了，你是一个没有底线，可以随意对待的人，你的专业价值，就在这一次次的妥协中被消耗殆尽。

所以，核心根本就不是接不接这个动作，核心是在接之前，你要做什么。

你要做的，是重建规则。

找个合适的时机，跟领导进行一次深度沟通，这次沟通的目的，不是诉苦，也不是邀功，更不是谈条件，这次沟通的目的，是进行一次项目复盘，一次由你主导的，关于这个任务为什么失败的复盘。

你要像个局外人，一个专业的顾问，心平气和地跟领导探讨。

你可以问：老板，这个任务之前交给某某，中间遇到了什么困难？我们当时设定的目标，在执行过程中，是不是出现了偏差？是资源支持不够，还是外部协调出了问题？或者是我们对任务的难度预估不足？

你看，这些问题，没有一个字是关于你自己的，所有问题都指向任务本身，指向流程，指向管理，你在引导领导复盘他自己的决策过程，你在帮他体面地承认，之前的安排是有疏漏的。

领导只要开始回答这些问题，他就进入了你的节奏，他会开始反思，会意识到，把任务简单地从一个人手里挪到另一个人手里，并不能解决根本问题。

当复盘进行到一定程度，你就可以自然地引出你的解决方案，这个方案，才是你真正要拿回来的东西。

你要清晰地告诉他，如果现在需要你重新来负责这个任务，为了确保这次一定能成功，我们需要建立一个新的工作模式。

这个模式里，要包括几个明确的东西。

第一，明确的授权，这个任务由你全权负责，所有相关的指令，必须由你发出，任何人，包括领导本人，都不能绕过你，直接干预项目的进程和人事。

第二，明确的资源，你需要什么人，需要什么预算，需要什么部门配合，必须白纸黑字写下来，得到领导的确认，人是他批准的，钱是他签字的，你需要协调的部门，他要亲自帮你打招呼。

第三，明确的汇报机制，你只向他一个人汇报，你要建立一个定期的沟通机制，让他能清晰地了解项目进展，同时也能屏蔽掉外界的杂音。

你把这些东西，包装成一份<项目重启方案>，放到领导面前。

这时候，球就踢回给了领导。

他如果同意，那你拿回来的，就不再是那个当初被抢走的任务，而是一个权力升级包，你获得了更大的自主权，更多的资源，还有领导的尚方宝剑，你把一次潜在的危机，转化成了一次职位的跃升。

他如果不同意，顾左右而言他，那说明他根本没有解决问题的诚意，他只是想找个人来背锅，或者用最低的成本把这个烂摊子处理掉，这种情况，你更没有接的必要了，你可以很客气地告诉他，按照目前的情况，没有新的授权和资源，就算是你，也没有把握能完成这个任务，你不想辜负他的信任。

你看，整个过程，你没有表现出任何情绪，你只是在冷静地分析问题，解决问题，你展现的是你的专业、你的格局和你对目标的责任心。

职场高手，从来看的不是一城一池的得失，他们更关注的，是每一次事件背后，那个改变游戏规则的机会，领导想把任务还给你，这恰恰就是这样一个机会，抓住了，你的职场之路，会豁然开朗。

三国演义看过吧，田丰知道么？袁绍的谋士，也是个能人。官渡之战之前就提出“不要集中兵力决战，应该凭借兵多将广地大物博的优势耗死曹操”。。。袁绍因此把田丰关起来了。。。

官渡之战袁绍大败。负责看守田丰的人就恭喜田丰，事实证明了他的战略眼光，田丰是怎么回答的？“袁公外宽内忌，若胜必赦我，若败必杀我。”

结果果不其然，袁绍一面痛哭：“若田丰在此，不至如此！”一面赐死了田丰。

好，那么，简单的对比一下，不声不响把你手里的任务拿走的领导，究竟是被证明错误之后甘愿到一线走完长征路的李德，是转头能去协助周总理处理西安事变的博古，还是干大事而惜身,见小利而忘命的四世三公袁绍，还是一个连袁绍都比不上的垃圾呢？

所以说，这就是很多时候那些名人名言或者名人事迹假大空的地方，内容本身都是真的，也是有价值的，但永远有一些最关键的细节会藏起来不告诉你。。。

领导不声不响把你手里的任务拿走的时候，你们只是利益上有冲突。。。出来干活嘛，利益上有冲突的时候多了，后面利益相同的时候还能合作。。。但是过了几个月，发现别人干不了的时候，你们就正式成为仇人了，因为原来只是“利益分配”，现在变成了“资格证明”了，你能干就证明了他蠢，这就是匹夫无罪怀璧其罪。

所以，按照高赞那些回答去做，其实也没有错，唯独漏了一条：除了拿回自己的任务和利益之外，一定要把那个领导搞死，是举报也好，挤兑也好，套麻袋也好，开大运也好，仙人跳也好，必须得搞死。。。因为你不搞死他，他就搞死你。。。

但是这个想想也知道有多困难，尤其是如今这种情况，哪有那么多讲理的地方对吧。。。所以最实用的方法就是不要碰，既然已经被拿走了那这个事情就和你没有任何关系了。。。就这么简单。。。。

我那时候是大区负责人，领导把我大区下面的上海分公司给划走了，虽然我刚刚接手上海分公司时间不长，没有给我带来实际经济损失，但是，我感到面子上很受伤。

几个月后，领导安排的人玩不转的时候，领导自己不好意思直接找我，找了一个同事带话给我，准备把上海分公司还给我，我听到这个消息后，不为所动，打哈哈应付。

我当时回话表达了大致以下意思：

我现在精力有限，当前几个分公司任务比较重，工作量已经很饱和了，当初领导把上海分公司给拿出去，其实是帮了我，我很感谢……

这当然是客套话。

领导当然解读出我的不满，后来单独请我吃饭喝酒，委婉地跟我解释了当初拿走我上海分公司的「原因」。

我没有当场答应，只是答应回去以后跟团队几个骨干商量一下，毕竟是大家干事，大家不愿意的话，我也不能强求。

第二，谈条件要狠准稳。

我不紧不慢，几天以后，领导又电话催我，我勉强答应了他的「安排」，不过，我丑话说在前面：

「上海分公司今非昔比，问题比较多，希望领导不要有太高期望值，我只能尽力了。」

趁着这个机会，大区这几个心腹骨干的待遇方面都提了提，我没有提我自己的待遇情况，既然下面干活的都给提了，我的待遇问题领导当然会考虑到的。

此外，我暗示领导在总经理办公会上公开宣布这个调整，我的理由是:便于和总部工作对接协调，我当然是暗示他以后别随意动我的区域。

这个情况下，领导当然要听我的，他在会上给足了我面子。

第三，你可以接手后，故意在汇报时对比数据，恶心恶心他人。

我汇报大区工作的时候，单独把上海分公司拿出来说，重点说问题，给定性成「烂摊子」，在之后几周汇报，我都进行了数据对比，明眼人都能意识到：离开我不行。

当然，真正的解气不是当场发泄，而是让领导从此不敢再随便动你。

我那领导后来一直对我很是恭敬。

后来就把我从总公司调过来，项目的第一步就是做需求调研，写建设方案，和客户每天开会讨论需求和方案行不行得通，最后客户认同，盖章签字，这一步就算完成了。

我在客户那里一边做需求，一边写方案，然后发给公司，公司组织了一个团队，按我的需求和方案做设计和开发。

这个过程中，我作为产品负责人，必然会关心项目进展，所以经常会问他们做的如何了？有什么问题没？要不来客户现场这边走一走？

结果公司那边生气了，会议上指责我越权，身为一个产品去管设计和开发部门的工作。

于是我就不再管了，只是要求他们给我定期汇报进度，因为我要向客户回报进度。

结果做了三个多月，又是什么都没有，零成果，公司那边每次开项目会，还是三句话，有进展没？没，要加紧哦。

三个多月后，公司领导找到我，要我把这个项目整个背起来，也就是后续的设计研发全部让我带着做。

我也没多想，毕竟是借调过来的，赶紧做完我好回去，不想在这里浪费时间。

于是爽快的接了下来，后续做设计，全套设计方案写了八百多页，一边写一边给研发团队讲解，手把手的教他们。

但是实在是受不了他们的进度，做出来的东西反反复复，错误一大堆。

然后我在会议上又被骂了，指责我没带好团队，进度延误，天天催命一样的催进度。

后来我一想：总公司派我过来就是帮忙一下产品设计，我的岗位也是产品经理，我没道理在这里连着设计开发全包啊，于是和总公司说明了项目进度，我把我应该做的工作都完成了，后续的开发工作我帮不上忙，还是要靠他们自己的开发人员的努力。所以我要回去。

然后再给这家子公司领导发了个邮件，说明了工作的进度和现状，表示我不懂开发，在这里也帮不上忙，所以要回去了。

走后我还和他们开发的人员有沟通，据说他们领导非常恨我……………

22年做一个重点项目，23年配合某单位碾转全国各地完成了各类试验，然后我被主管踢出团队，主管拿了公司的科技进步奖，拿了奖金，奖金不多，几十个W，但是项目后续到现在一直没有进展，公司领导发现项目没进展狂批，所以主管又偷偷在项目管理系统把我加进来，用大方向威逼，说是国家层面的重点项目一顿巴拉巴拉的，要我继续负责关键技术这块，连汤都不给你喝的不懂技术的技术主管，即使给我穿小鞋，涉及这个项目的我就是不参与。

但我们应该主动反思一下，为什么会出现“被摘桃” 事件？

这种事情的恶心程度，堪比你喜欢的人只会在TA失恋的情况下找你，而你却永远都无法转正！

1. 轻视个人影响力的塑造

我曾经在一篇文章中提到过这样一个观点：领导想要提拔一个人，需要为他积累令人信服的证据。

简单来说就是：业绩或政绩。

积累成绩的方法有两种。一是帮助对方做出成绩；二是给对方一个靓点工程，让他完成。

相对来说，前者需要时间、精力；而后者只需要选对任务。

对于了解下属、业务精通的领导来说，他会按照能力区间，选出最容易出成绩的任务调配给想提拔的人。相反，对于缺乏判断力的领导，就会从经常可以完成任务的那个人手中调任务。

因为领导任务，这个人在不经常索要支撑、不叫苦不抱怨的情况下，连续完成任务，就说明那个人任务相对简单。

事实证明，一个人连续获得好运气的概率是非常低的。在领导没有特殊照顾的情况下，分配到既简单还容易出成绩的工作概率更是极低的。

所以，原因只有一个，那就是缺乏个人影响力的塑造。

换句话说，你自己把工作的困难悄悄的解决了，工作辛劳累默默的承受着，解决问题所引发的情绪都偷偷的隐藏着，然后每天在进公司前调整为最佳状态，以饱满的热情去面对你领导和老板，并且报喜不报忧！

相反的，有些人非常擅长人影响力的塑造，引导领导和同事对自己能力的判断。通常为将解决问题过程中的难点以及自己发挥的作用进行宣传，给别人留下“能力强” 的印象。

如此，领导就会觉得，他能解决问题，是因为他的能力。这样在摘桃子时就会考虑到这个因素。

2.上级关系的维护

领导把你的任务分给别人，别人干不好了，在扔给你。这说明什么？

这说明对你的不在乎！也说明了，你与领导的关系一般。

职场上有很多有能力的人，不屑于向上管理，也不愿意花时间维护关系，再加上平时无意间显露出不近人情，就会被领导与同事误认为“恃才傲物”。

这就导致了，明明很有能力，但领导给予的反馈和评价一般。

当有能力的人获得不平等的反馈后，很容易滋生“不公平” 逆反心理，进而更加质疑领导，从而形成了恶性循环，在职场上被领导视为眼中钉。领导对于这类人的处理办法通常是削减其工作权重，将好的项目进行瓜分，或者专门分配又难又不容易出成绩的工作消耗你。

总而言之一句话，在职场上，我们无法控制别人跟领导更亲近，但我们一定不要做最边缘的那个人。因为那样的话，所有的好事儿都轮不上你。

最关键的是，不是所有事都能够摆在桌面上的！

朋友，你这剧情我熟啊！

领导悄咪咪把你养了半年的“亲儿子”抱走，转手塞给隔壁老王家当“干儿子”。

结果几个月后老王哭着说“养不活”，领导又把娃往你怀里塞：“还是你带得好！”

这时候你要是光速接盘，还喊“谢主隆恩”——那你不是老实，是傻，是憨憨！

这个任务又不是共享单车！他骑坏了想还就还？对不起，没那么简单！

当然，咱打工的，没必要意气用事，对方尊重不尊重都是面上的，关键是这次任务还给你，到底有没有利益回报。

如果没有，那就把回报谈出来；

如果有，那就争取把回报往大里谈。

那怎么谈呢？

其实在经典书籍《优势谈判》里都写得清清楚楚，就三点，收藏吧，以后肯定用得着。

1、先稳住，了解问题和责任所在。

记住，你要先摸清楚烂摊子有多烂，别让领导把炸弹当苹果塞给你。

“领导，这项目现在卡在哪儿了？是啥啥模块数据跑不通，还是客户那边掀桌了？”
（了解问题）

“现在让我重新接手，目标优先级变了吗？KPI算我的，还是接着给老王？”
（了解责任归属）

问的时候，你还可以拿出小本本假装记下来！

这一动作，表面上是认真聆听认真记录，实则是在逼他现场画押！毕竟领导口头承诺像雾像雨又像风，你不留痕，他转头就敢失忆！

如果了解到这个任务，你有能力接，且大概率能成的话，可以进入下一场戏码了。

2、再表达为难，假意拒绝；

无论如何，你必须第一时间表达难处，多角度表达重接这个任务的困难重重，可以表演得夸张一点，并希望领导重新考虑。

注意，这种“为难”，是一种铺垫价值和抬升自己的戏码。

这就是侧面告诉领导：当初不声不响拿掉你任务，是一个大错，现在重新甩回来，“成本”巨大，他必须有足够诚意和回报，才能驱动你接手。

当然，想让领导当面对你说sorry挺难，但是让他亲口“承认”你的价值，还是有可能的。

总之，这一口婉拒，会为你占据了谈判高地。

3、表达可以接，但是有要求。

好了，了解完，婉拒完，一番台面切磋后，你可以提要求了：接盘可以，但我要加钱。

记住，加钱三件套（钱/权/名，多多益善）。

比如资源加持： “领导，想盘活这项目，得申请两IT大佬支援数据库，还得批笔预算请客户搓顿贵的！”

比如权限解锁： “流程审批太慢，您给我个绿色通道呗？关键决策我邮件抄您，24小时不回复就算默认通过？”

比如未来利益： “这项目要是盘活了，年底评优/新业务线负责人/带薪培训…您看是不是优先考虑下救火队员？”

总之，必须让他拿点“诚意”出来才点头。

记住，领导拿走你的任务，是试探你的底线；还给你，是验证你的价值。

聪明的打工人，既要让领导知道“没我不行”，更要让他明白“白嫖没门”！

接手，是情分；谈条件，是本分；

把烂牌打成王炸，是本事 ！