讲一个在央企时学到的工作斗争经验，如果你的领导要边缘化你，该怎么处理？

这事儿吧，得从一开始就布局，等别人再给你了，你就被动了。

如果你的能力还可以，原来接手的工作还有一定门槛，或者说流程上有些操作空间的。

你可以用这三招，让你始终占据主动权。

第一招是"以退为进"主动交出工作；

第二招是"放大问题"矛盾摆在台面；

第三招是"找好后路"有谈判的资本。

说个小故事，当年子公司办公室空降一个85后年轻领导当主任，当时办公室有个副主任是有能力而且基层基础非常好的同志。

新来的主任姓宋，属于集团中层的关系户，走了上层关系下来镀层金，屁能耐没有。

副主任姓高，在办公室大家都喊他老高，为人比较正直，而且擅长解决领导的问题，和同事的日常工作，大家有什么事儿，都喜欢和他唠唠。

这俩人属于明眼上谁也看不上谁。

宋主任来了不长时间，就和书记通气，说是办公室的工作得做个分工，有些人喜欢一把手抓，给其他人懒散惯了，不利于团队成长，也助长了不良风气。

暗讽老高，在办公室搞小团体、一言堂。

书记也没说啥，也不好说啥，让他看着办。

有了领导发话，宋主任带着分管的副处长到会议室，让每个人讲讲自己都干了什么，有什么成果，完成了什么目标。

然后挨个人找问题批评，实际上就是通过PUA，确立自己的权威，也方便后续分工的调整。

老高听完前面讲的，也从别人那知道新领导想要重新分工作，就主动说：

自己确实没做什么成果，手上这几项领导交代的工作，确实也干不完，干也干不好，请宋主任多帮忙看看，协调下人力，多提提建议，吹吹风。

宋主任听完，感觉很不可思议，顺势就说了既然你工作多，那就把接待和宣传工作调整给小王。

小王是宋主任新认的狗腿子，30来岁，在单位一直没提，又比较喜欢钻营，不得上任领导的喜欢。

他和新来的宋主任之前有点交情，转身就投向人家的怀抱。

这招以退为进，实则是为了自保，提前抽身，不让新领导在工作上去抓小尾巴，给后面留隐患。

工作这东西，只要你干，就能从多个方面去找问题，就看领导从什么角度看。

我自动边缘化，主动交出工作给你让路，你要还想继续追着我打，就先失道义。

大家明眼人都看着，心里都有一杆秤，逼人太甚，最后没人会站在你这边。

工作交出去了，要讲流程，不要讲细节，通过细节的积累来放大矛盾。

就好比，别人离职工作交接给你，这活儿你只要干，百分百有坑，因为你没干过一次，肯定不知道里面还有啥要准备。

越大的工作越是如此。

紧接着，老高和宋主任讲两个事儿：

一是，马上有个上级领导检查的活儿，要不要我继续跟完。

二是，某某资料要整理，迎接检查用的，很多材料还不全，你看让谁来配合弄下。

宋主任合计了一下，第一个活儿肯定不能给他干了，出业绩的活得留在自己手上。

第二个活儿吃人费劲不讨好，还能边缘化老高，索性让他去担当。

这也正中老高下怀，用一招谈条件（先提个对方不可能接受的条件，再讲一个容易实现的条件），把自己释放出去了。

接待领导工作，原来老高打下的关系网，现在用不了了，新来的小王每一步都得按流程走，仅是申请就提交了N份。

感觉老高做的很容易，实际上手才知道不容易，很多事情还得宋主任亲自刷脸去干。

到了最后连上级领导要来看啥都没整明白。

老高看在眼里，啥也不说。

结果，还是出个大错。

上级领导每年来检查都要看的一个环节，被省略掉了，很不满意。

在这个期间，老高找了集团同条线的领导，赶上每年有个活需要借调基层干部上来干，领导也知道老高能力，就借调他过来一段时间，也想把他留在上面。

提前给自己找好后路，一方面是远离是非，另一方面是有谈判的资本。

书记也同意了借调，但没想到老高走了以后，事情都兜不住了，上级领导都不满意。

于是让宋主任把老高请回来。

结果宋主任给老高打电话，特别装的说了句：

"你赶紧回来，领导说事情还得让你办。"

老高也表现得很为难，说是上级领导让来的，书记也同意的，怎么也得领导们说这话，他说成怎么回事。

宋主任碰上个软钉子也很无奈，给书记说完情况以后，又被一顿批评，说他：

"你别以为自己干那点事谁都不知道，我虽然决定不了你的未来，但我还是有建议权。"

最后书记把宋主任调到业务科当科长，让老高回来代理主任继续干。

干了一年后，老高顺利转为主任。

聪明人都是通过斗争，争取自己的出路。

软硬结合，方位上策。

我的建议：优雅地「打脸」，解气又不留把柄。

我曾经就是这样「羞辱」我的领导的。

注意：把握好分寸，要让领导意识到他的失误，当然不能撕破脸，从而影响自己的职业发展。

注意以下几点。

第一，别急着答应。

领导这时候来找你，说明他已经走投无路了，你越淡定，他越慌。

我的例子。

我那时候是大区负责人，领导把我大区下面的上海分公司给划走了，虽然我刚刚接手上海分公司时间不长，没有给我带来实际经济损失，但是，我感到面子上很受伤。

几个月后，领导安排的人玩不转的时候，领导自己不好意思直接找我，找了一个同事带话给我，准备把上海分公司还给我，我听到这个消息后，不为所动，打哈哈应付。

我当时回话表达了大致以下意思：

我现在精力有限，当前几个分公司任务比较重，工作量已经很饱和了，当初领导把上海分公司给拿出去，其实是帮了我，我很感谢……

这当然是客套话。

领导当然解读出我的不满，后来单独请我吃饭喝酒，委婉地跟我解释了当初拿走我上海分公司的「原因」。

我没有当场答应，只是答应回去以后跟团队几个骨干商量一下，毕竟是大家干事，大家不愿意的话，我也不能强求。

第二，谈条件要狠准稳。

我不紧不慢，几天以后，领导又电话催我，我勉强答应了他的「安排」，不过，我丑话说在前面：

「上海分公司今非昔比，问题比较多，希望领导不要有太高期望值，我只能尽力了。」

趁着这个机会，大区这几个心腹骨干的待遇方面都提了提，我没有提我自己的待遇情况，既然下面干活的都给提了，我的待遇问题领导当然会考虑到的。

此外，我暗示领导在总经理办公会上公开宣布这个调整，我的理由是:便于和总部工作对接协调，我当然是暗示他以后别随意动我的区域。

这个情况下，领导当然要听我的，他在会上给足了我面子。

第三，你可以接手后，故意在汇报时对比数据，恶心恶心他人。

我汇报大区工作的时候，单独把上海分公司拿出来说，重点说问题，给定性成「烂摊子」，在之后几周汇报，我都进行了数据对比，明眼人都能意识到：离开我不行。

当然，真正的解气不是当场发泄，而是让领导从此不敢再随便动你。

我那领导后来一直对我很是恭敬。

我遇到过比这个更奇葩的

公司接了个项目，大几千万，折腾了快一年了，连个开头都开不下去，零成果，每次和客户开会就三句话：

1、有进展吗？

2、没

3、那散会

后来就把我从总公司调过来，项目的第一步就是做需求调研，写建设方案，和客户每天开会讨论需求和方案行不行得通，最后客户认同，盖章签字，这一步就算完成了。

我在客户那里一边做需求，一边写方案，然后发给公司，公司组织了一个团队，按我的需求和方案做设计和开发。

这个过程中，我作为产品负责人，必然会关心项目进展，所以经常会问他们做的如何了？有什么问题没？要不来客户现场这边走一走？

结果公司那边生气了，会议上指责我越权，身为一个产品去管设计和开发部门的工作。

于是我就不再管了，只是要求他们给我定期汇报进度，因为我要向客户回报进度。

结果做了三个多月，又是什么都没有，零成果，公司那边每次开项目会，还是三句话，有进展没？没，要加紧哦。

三个多月后，公司领导找到我，要我把这个项目整个背起来，也就是后续的设计研发全部让我带着做。

我也没多想，毕竟是借调过来的，赶紧做完我好回去，不想在这里浪费时间。

于是爽快的接了下来，后续做设计，全套设计方案写了八百多页，一边写一边给研发团队讲解，手把手的教他们。

但是实在是受不了他们的进度，做出来的东西反反复复，错误一大堆。

然后我在会议上又被骂了，指责我没带好团队，进度延误，天天催命一样的催进度。

后来我一想：总公司派我过来就是帮忙一下产品设计，我的岗位也是产品经理，我没道理在这里连着设计开发全包啊，于是和总公司说明了项目进度，我把我应该做的工作都完成了，后续的开发工作我帮不上忙，还是要靠他们自己的开发人员的努力。所以我要回去。

然后再给这家子公司领导发了个邮件，说明了工作的进度和现状，表示我不懂开发，在这里也帮不上忙，所以要回去了。

走后我还和他们开发的人员有沟通，据说他们领导非常恨我……………

朋友，你这剧情我熟啊！

领导悄咪咪把你养了半年的“亲儿子”抱走，转手塞给隔壁老王家当“干儿子”。

结果几个月后老王哭着说“养不活”，领导又把娃往你怀里塞：“还是你带得好！”

这时候你要是光速接盘，还喊“谢主隆恩”——那你不是老实，是傻，是憨憨！

这个任务又不是共享单车！他骑坏了想还就还？对不起，没那么简单！

当然，咱打工的，没必要意气用事，对方尊重不尊重都是面上的，关键是这次任务还给你，到底有没有利益回报。

如果没有，那就把回报谈出来；

如果有，那就争取把回报往大里谈。

那怎么谈呢？

其实在经典书籍《优势谈判》里都写得清清楚楚，就三点，收藏吧，以后肯定用得着。

1、先稳住，了解问题和责任所在。

记住，你要先摸清楚烂摊子有多烂，别让领导把炸弹当苹果塞给你。

“领导，这项目现在卡在哪儿了？是啥啥模块数据跑不通，还是客户那边掀桌了？”
（了解问题）

“现在让我重新接手，目标优先级变了吗？KPI算我的，还是接着给老王？”
（了解责任归属）

问的时候，你还可以拿出小本本假装记下来！

这一动作，表面上是认真聆听认真记录，实则是在逼他现场画押！毕竟领导口头承诺像雾像雨又像风，你不留痕，他转头就敢失忆！

如果了解到这个任务，你有能力接，且大概率能成的话，可以进入下一场戏码了。

2、再表达为难，假意拒绝；

无论如何，你必须第一时间表达难处，多角度表达重接这个任务的困难重重，可以表演得夸张一点，并希望领导重新考虑。

注意，这种“为难”，是一种铺垫价值和抬升自己的戏码。

这就是侧面告诉领导：当初不声不响拿掉你任务，是一个大错，现在重新甩回来，“成本”巨大，他必须有足够诚意和回报，才能驱动你接手。

当然，想让领导当面对你说sorry挺难，但是让他亲口“承认”你的价值，还是有可能的。

总之，这一口婉拒，会为你占据了谈判高地。

3、表达可以接，但是有要求。

好了，了解完，婉拒完，一番台面切磋后，你可以提要求了：接盘可以，但我要加钱。

记住，加钱三件套（钱/权/名，多多益善）。

比如资源加持： “领导，想盘活这项目，得申请两IT大佬支援数据库，还得批笔预算请客户搓顿贵的！”

比如权限解锁： “流程审批太慢，您给我个绿色通道呗？关键决策我邮件抄您，24小时不回复就算默认通过？”

比如未来利益： “这项目要是盘活了，年底评优/新业务线负责人/带薪培训…您看是不是优先考虑下救火队员？”

总之，必须让他拿点“诚意”出来才点头。

记住，领导拿走你的任务，是试探你的底线；还给你，是验证你的价值。

聪明的打工人，既要让领导知道“没我不行”，更要让他明白“白嫖没门”！

接手，是情分；谈条件，是本分；

把烂牌打成王炸，是本事 ！