使用动态股权激励
把一个人的梦想，变成一群人的梦想

经历了几次创业，合伙开店开公司，总结的经验。希望对将要合伙和正在合伙遇到瓶颈的创业者，提供一参考。

初创公司，一定要拒绝静态股权分配，

静态股权分配越来越不适应现在的创业环境了。
为公司贡献多，就占据更多的股份。动态股权提前设计股权架构，有期权预留，投资人可以进入，高价值的人才可以进入。
动态股权的激励作用
动态股权思维就是根据公司发展的实际变化来调整，满足合伙人按劳分配的需要，持续激发合伙人的创业热情。

动态股权五大优点
公平性、开放性、可量化、可操作、适用广。
根据不同的因素，决定股权激励的量度。
比如：岗位价值、职能等级。

静态股权的弊端
1，不考虑长远股权结构，控制权存在风险
2，分配不公，好事变坏事；
3，激励不足或过度；
员工拿到股权，第一年，努力干；第二年，随意干；第三年，什么也不干；因为股权拿到手，无论努力与否都能拿到分红。

如何实施动态股权分配
主要有以下七个步骤：
1.确认带头大哥
这个领导人最好是企业第一次股权分配之前所有股权的持有者。为了彰显自己在团队中的核心地位，这位领导人不仅要有强大的领导力，还要拥有企业发展所需的专业技能、强大的市场洞察力以及无私的奉献精神。
2.确认目标、里程碑、贡献点、贡献值四大要素。
遵循目标导向和终局思维原则，立足于小目标，面向大目标，将企业的战略发展目标拆解成一个个小的的阶段性目标。
3.量化贡献点及贡献值计算标准。
包括资金、物资设备、全职合伙人，未全额领取的工资、创意、人脉、知识产权等都可以看作贡献点，确定贡献点时一定要对各个贡献点之间的关系进行衡量，明确各贡献点对企业发展的贡献。至于贡献值的大小，企业要根据自身情况提前确定，以保证公平。
动态股权，积分置换方案
4.具体执行标准要白纸黑字写清楚
确定了里程碑、贡献点、贡献值等要素之后，要将股权分配规则以书面的形式固定下来，然后再落地执行。
5，实时记录及公布贡献值。
想要保证动态股权分配制度落地执行，必须进行持续、有效的记录，保证记录的公平性、合规性、公开性、透明性，且要允许他人提出异议。
6.阶段性兑现股权。
计算公式为：股权比例=预分股权比例×合伙人的贡献值/贡献值总额。从下一个里程碑开始重新对贡献点、贡献值进行计算，按照新的里程碑划分新的贡献点，确定贲献值，以此类推，明确每个阶段应该分得的股权比例。
7.设计好进出机制。
需要引入新员工、新资本时，企业总有足够的股权可以分配。明确股权退出机制，允许不再为公司发展做贡献的合伙人退出，根据退出原因制定不同的股权回购机制，让留下的合伙人感到公平，同时吸引更多新的合伙人进入，共同推动企业持续、稳定发展。

动态股权实操步骤
第一步项目包装
完整的商业模式和盈利模式；
第二步明确目标
由熟悉到陌生，由强关系逐步到弱关系；
第三步明确利益
明确公司有哪些资源、哪些成果、哪些优势、能给对方什么。跟合伙人谈利益，给合伙人最想要的东西。
第四步，量化分析
分给合伙人最大的比例。不要画大饼，守底线。
第五步，改良制度
分钱制度，分工资、分提成、分奖金、分利润，分股权，分当下的钱，分未来的钱，分看得见的钱，分看不见的钱。
第六步，创新模式
单靠门店、单靠卖产品，利润分配空间很小。
好的商业模式才有足够的利润空间。比如：我们的管理费盈利、供应链盈利、资本盈利。
第七步，规划未来
越有价值的人，对未来越有规划；
反之，如果缺少对未来的目标，就容易短视，也就更容易产生内部矛盾。
不同的合伙人能够走到一起，是因为他们有共同的大梦想、大使命，这是合伙的前提。

防止合伙人坐享其成
谁创造价值，谁享受收益。
既要对钱定价，也要对人定价。
我们对资金股，比例为30%，余下的70%对共享的人进行激励。
即使个人离职，其资金的收益，个人不同阶段的贡献，都可以得到合理的界定。也有利于后来人才的进入，以奋斗者利益为核心。
解决办法：股权成熟与分期兑现
实操案例：成就共享计划

设计股权分配条件
一，价值观是否一致
二，能否保证牵头者的决策地位
三，是否预留了合理的浮动股权
四，股权捆绑，分期兑现

股权与控制权的关系
公司不断融资，创始人的股份会不断稀释。设置AB股，制定同股不同权的A类股票，

把握好3大原则

股权比例要合理

要尽量避免可能陷入僵局的股权比例。比如“五五开”的股权分配，或者说多人平等分配股份，这些都会导致后期的决策，意见僵持时，谁也无法做出最后的决定。另外，在融资上市时，这也是一种非常不利的分配方式。A股上市公司的实际控制人必须非常明确。

较为常见的股权结构一般为：CEO持股70%左右，让公司经营决策有效率、有执行力的同时，还应承担相应的经营风险，其他联合创始人合计持股30%左右。

股权分配重在分利

分利大于分股权。初创企业，除了股权，一无所有。创业者要经营好股权，必须考虑后续人才引进、资本引进的问题，无论是哪一个，都需要预留股权。预留的这部分股权主要用于：一是预留股权激励；二是为融资预留。

其中股权激励可以突破企业初创现金流紧张，无法给予直接激励的困境，有利于吸引并长期绑定人才，形成一个企业与员工利益共同体，一种合伙关系。因此，留有10%-15%的期权池是十分必要的。

股权分配要有据可循

股权分配本质上是通过系列的协议来实现公司控制权与利益平衡的游戏。初创企业合伙人之间往往碍于情面，或者信任，口头协议甚至仅仅是通过口头上交流一下意见，就把股权分配的事儿定下来了。一旦日后发生了争执，没有落在纸面的协议，往往是各执己见。

股权分配落地协议主要在于股东协议和公司章程。我们可以通过股东协议与公司章程的结合，来对股东进入机制、议事规则、退出机制进行详细约定，以有迹可循。

我把一个创业公司从0到1，它涉及到的核心因素分为了以下十大块。它可以由十个人来完成，也可以由两个人，或者三个人来完成。企业创始人可以根据每一个人，在这十个方面所起的作用，或者占的权重，来分配公司股份。

第一：创业这事，谁挑头的？

找到有胆量、有冒险精神，能跳出来做这个事，这样的人是不多的。所有的企业家之所以能够成功，冒险精神的权重是非常大的。我们现在去找合伙人，经常找不到，为什么？所以的人都说，可以呀，我来给你干，你要给我高薪。我给你高薪，我还需要你来合伙吗？所以说合伙人的第一个精神，核心要点就是冒险精神。谁来挑头做这个事，他在里面是要占股份的。

第二：愿不愿意拿钱出来干？

第二个就是钱，这里不是指风投的钱。我说的是另外一种情况，在你没有拿到融资之前，就已经有人出钱了。我个人观点，一个真的合伙人是需要掏钱的，不在于他掏多少，现在几万块钱、几十万，实际上对创业者来讲不是问题，关键在于他愿不愿意给钱，这个能体现在他是真的认同这件事，还是假的认同，他对这件事情的戒心有多大。还有一个层面，就是你以前的收入，其实体现了你这个人的价值，那你出来创业的时候，实际上这个价值是可以折算成一定股份的。这是一种折算的方法。

第三：能不能帮你找人，搭班子？

我们大家都知道，创业，人是非常重要的。其实我创业的过程中，我也意识到，找人是非常困难的。所以说这个团队里面，谁能够找到人，能把这个团队给你组建起来，这个人你是要给他股份的。我觉得一个人哪怕他什么功能都没有，他能给你搭建一个团队，我认为你都要给他股份。比如说三国里面，刘邦的部下萧何，他就有一个能量，能帮刘邦融入很多人，他什么本事都没有，唯一的本事就是找人。所以说你能够找到这样一个人，他能给你搭建一个很好的团队，这个人你是要给他股份的。

第四：谁给你出的idea？

创意就是给出方向，出idea的人是非常重要的。就是说，指出我们公司未来想成为一个什么样的公司？想往哪个方向走？想实现什么目标？或者说发现一个什么需求？没有这个东西的话，一个项目是没有办法启动的。所以说凡是能给出idea的人，不管他是谁，在早期的团队里面，是有价值的，你可以给一定的股份的。

第五：能否胜任产品经理大任？

互联网公司有一个非常重要的职位就是产品经理，产品经理就是把你这个idea ，来变成一个互联网的产品。我们前面讲了，有人了，团队也组建起来了，有了钱，有了idea，但是我们的核心点，所有讲的这些，都要把它变成一个产品。产品经理现在也是非常贵的，一个好的产品经理非常难找，他的作用很多时候大过了其他的很多合伙人。这个角色是要给他股份的。

第六：技术总监级别很高

技术实现我们专业有一个词叫CTO，也是稀缺资源，很难找的。如果我们不是做互联网产品，开一个餐馆，当然你可以忽略掉这个因素。就是实体连锁店，比如“真功夫”，也有CTO，是谁呢？可能是大厨，可能是另外一个人。但是核心来讲，把你的作品作为一种东西实现，这个人是非常重要的。一般来讲，好的CTO，他在10个点以上。但是现在互联网圈流行一种做法，就是给很高的薪酬，给两个点。但我认为这不是合伙人，而是类似于给期权。

第七：会做运营，是标配

推广来讲，互联网圈有一个专业词汇叫COO，是互联网公司的标配。COO也不是每个公司都需要，可能COO跟我们后面讲的另外两个职能，比如说市场，或者是销售，是重合的，有的可能是分开的。COO主要是做运营，特别是对一些2C的产品，运营是非常非常重要的。

第八：O2O，B2B很火，市场推广极其重要

现在O2O非常火，B2B，企业级服务也非常火热。市场推广是非常重要的，在互联网公司有一个专门的词汇叫BD，但它跟市场还不是同一个概念。好的市场也可以考虑给他一个股份。

第九：销售做得好，十分必要

为什么要独立提出来？有一些公司可能不需要销售，比如说陌陌这种做社交的，我估计它可能不需要销售。但实际上销售在互联网公司，实际上很多时候被大家忽略了，比如说百度，大家都认为它是一个技术型公司，但是百度的电话销售，是全国最大的销售团队。还有58同城的电话销售，也是非常厉害的。好的销售对企业的成败，从某种意义上讲，起到非常至关重要的作用。

第十：出资源的人，怎么和他合作？

对初创企业来说，大家都知道，生存比较难，大家都希望去抱一棵大树，或者说能够拿到资源，进行实质性的突破，一下子冒出来。但资源这个事很难讲，我对资源的态度是这样的：如果这个人有资源，他真的能帮助你，结合到前面一个要素，他是需要出钱的，如果他出了钱，说明了他的这个资源，是真的能帮你变现的。因为很多时候，资源是没有办法变现的，没有用，解决不了问题，有时候反而会影响你的决策。资源要对应股份，还有一个办法就是签对折协议。就是说你的资源，你如何给我变现，用结果来说话。在资源这一块，我们一定要慎重。我可以这样讲，大部分的资源实际上来讲，都是没有用的。表面上看有用，实际上是没有用的。因为一个资源要实现它，你本身需要很大的体量，可能需要很多东西做配合。你没有这个配合，有的时候资源也变现不了。

最后一个核心考虑：谁能帮你去外面找钱

现在很少有一个公司，说我要长大，我不依赖于资本的力量，已经很少了。除非你开店，开个咖啡厅，可以这样讲。但如果你要做一个互联网项目，如果离开了资本，实际上讲是很难长大的。市面上的钱虽然是很多，但是实际上跟你有关的钱，要真正拿到钱是不容易的。找钱会花掉创始人一大半的时间，这本身就是非常昂贵的成本。所以说哪一个合伙人，如果他指定能给你带来钱，这个人你一定要给他股份，甚至可以给比较高的股份。

创业这件事，没什么人情好讲，谁的作用大，股份就多

这十个方面，你们可以根据公司的情况，对他进行打分，为什么要这样？实际上每个公司不一样的，有的公司是产品集中型，那产品经理的权重可能给得很高，20%；有的公司属于技术集中型，还有资本集中型，市场集中型等等。我觉得每个公司，你要去考虑，就是每一个人，每一个角色，对公司成长的价值在哪里？创业来讲，没有什么人情好讲，谁起的作用大，谁的股份就多。跟梁山好汉排座位、分蛋糕一样的，找准每一个人，每一个角色，他在里面扮演什么位置？他的权重、他的能量，他对公司的贡献是多大，然后把这个股份做一个分配。