永辉是跟着胖东来改造了，但里面的猪没改啊。

他不亏损就怪了，永辉超市陕西西安。

550ML百事可乐瓶装，3.3元一瓶。我家楼下小超市3元。

6口味混合可怜听装，盒马不打折10.9，打折9.9 ，永辉13.9

还有很多日用品，包括牛奶什么的，都一样得标准品。

批发卖得比零售都贵10%，跟别说盒马这种超市自营得，至少比永辉便宜30%

上次准备去买 床上四件套，永辉一进去199起步，最贵899。

我人直接当场懵逼，这个东西一般不就是50-200之间吗？

我原来以为我在西安买东西都是盒马已经是人上人了。

现在发现，永辉才是。

上周和异地女友视频，实拍 盒马奥莱（社区小超市）进去人挤人。

旁边永辉地下2层超级商超，里面空空荡荡。

你服务在搞也不能把用户当 “日本人”坑啊。

3元得可乐，你有啥高级服务能比楼下商店零售还贵3毛？

胖东来是个什么“公司”？

说白了，它是个“家族企业”，或者更准确地说，是个“个人王国”。
这个王国的皇帝，叫于东来。
在这个王国里，皇帝说的话，就是圣旨。
皇帝说，今年赚的钱，95%分给员工。底下人就欢天喜地地去分钱了，没人敢说个“不”字。
皇帝说，所有员工，每年必须休假一个月，不休假就开除。底下人就开开心心地去旅游了，没人敢偷偷加班。
皇帝说，顾客受了委屈，咱得给人家发“委屈奖”。底下人就拿着钱去安慰顾客了，没人觉得这是成本。

在这个王国里，规则只有一个：让皇帝开心。而这个皇帝，恰好是个把“让员工和顾客开心”当成自己最大乐趣的人。
所以，胖东来这家公司，它的第一服务对象，不是顾客，而是员工。
它的商业逻辑简单粗暴：
把员工伺候爽了 -> 员工就会发自内心地把顾客伺候爽了 -> 顾客爽了就会玩命地来花钱 -> 公司赚了更多的钱 -> 再用更多的钱把员工伺候得更爽。
这是一个完美的正向循环。
这个循环的起点，是那个“皇帝”的个人意志。他说了算。

现在，你再看永辉。
永辉是个什么公司？
它是一家上市公司。
这四个字，就是一副沉重的镣铐。
上市公司，谁说了算？
不是创始人，不是CEO，甚至不是董事长。
是“资本”，是“股东”，是“华尔街”，是每个季度都要看的“财务报表”。
上市公司的第一服务对象，永远是“股东利益最大化”。
它的商业逻辑，是刻在骨子里的冷酷：
如何用最低的成本 -> 榨取最高的利润 -> 做出最好看的报表 -> 让股价上涨 -> 让股东们满意。
在这个逻辑里，“员工”是什么？
不是家人，不是伙伴，是“人力成本”。
“成本”这两个字，意味着什么？
意味着它是一个需要被“优化”，被“压缩”，被“控制”的东西。
你见过哪个公司，会把“成本”伺候得爽爽的？

所以，你让永辉去学胖东来“对员工好”？
怎么学？
给员工涨工资？
财报上的人力成本立刻飙升，利润下滑，股价大跌，基金经理们第一个打电话来骂娘。
给员工放长假？
门店缺人，效率降低，销售额下降，董事会第一个把你CEO给换了。
给顾客发“委屈奖”？
这在财务制度上叫“营业外支出”，审计师会问你这笔钱的合规性，投资人会质疑你的风控能力。

一个被“利润”绑架的躯体，怎么可能学到一个用“人性”驱动的灵魂？
这就好比，你让一个背着房贷、车贷、上有老下有小的中年男人，去学一个无牵无挂的富二代，过那种“诗和远方”的生活。
他学得了吗？
他敢吗？
他今天敢辞职去追梦，明天银行就敢收他的房。
永辉就是那个被资本绑架的中年男人。
它羡慕胖东来的洒脱，但它身上背负的“业绩”大山，让它任何一个“人性化”的动作，都显得那么扭曲和滑稽。
它给员工涨100块钱工资，都要在董事会上讨论三个月，论证这100块钱的投入产出比。
而胖东来，于东来可能就是拍了下脑袋，觉得大家辛苦了，这个月奖金翻倍。
一个做事看“财报”，一个做事看“心情”。
这两种生物，根本就不在一个物种频道上。
你让老虎去学猫卖萌，它就算学会了，那股子想吃人的杀气，也藏不住。

规模

胖东来，为什么能成为“神”？
一个很重要的原因，是它“小”。
截止到今天，胖东来也就十几家店，而且全部集中在河南许昌、新乡这两个地方。
“小”，意味着什么？
意味着“精细”，意味着“可控”，意味着创始人于东来的个人意志，可以像神经末梢一样，直达每一个门店，每一个员工。
他可以今天心血来潮，去一个门店视察，发现某个水果摆放不好，当场就能调整。
他可以跟一线员工坐下来聊天，了解他们的喜怒哀乐，然后第二天就出台一个新的福利政策。
他甚至能认识很多老顾客，知道他们的购物习惯。
胖东来的管理，是“人治”。
是那个充满理想主义色彩的“皇帝”，在亲自管理他的“小王国”。
这个王国的每一个细节，都烙印着他个人的审美、价值观和脾气。
所以，你能感觉到胖东来的“灵魂”。

现在，再回头看永辉。
永辉有多少家店？
巅峰时期，一千多家。遍布全国二十多个省份。
这是一个庞大的“帝国”。
帝国，能靠“人治”吗？
绝对不能。
一千多家店，几十万员工，如果靠某个领导的个人意志去管理，那会瞬间天下大乱。
帝国，必须靠“制度”，靠“流程”，靠“KPI”。
它必须把所有复杂的人性问题，都简化成可以量化的、冷冰冰的“指标”。
比如：
顾客满意度，不能靠“感觉”，要变成“好评率”、“投诉率”。
员工积极性，不能靠“观察”，要变成“人效”、“坪效”、“销售提成”。
商品好不好，不能靠“品尝”，要变成“毛利率”、“周转率”。

这是一个庞大的、精密的、层层传递的官僚机器。
总部的指令，要通过大区、小区、城市、门店，一层一层地传达到一线员工那里。
等传到的时候，可能早就变了味。
一线员工的真实反馈，也要通过店长、区域经理、总监，一层一层地汇报上去。
等传到总部的时候，可能早就被“润色”得面目全非。
在这个机器里，每个人都是一颗“螺丝钉”。
螺丝钉的使命，是保证机器的运转，而不是去“创造性”地解决问题。
你让这颗螺-丝钉去学胖东来员工那样，拥有“自主权”，可以“不开心就退货”？
开什么玩笑。
他今天敢自主退货，明天店长就要因为“损耗率”超标而被扣奖金。
店长被扣了奖金，就要去骂这个员工。
这个员工下次还敢不敢这么做？

所以，永辉学胖东来，就出现了极其滑稽的一幕：
总部下了一个“关于学习胖东来服务精神的红头文件”。
文件层层下发，到了门店，就变成了几个硬邦邦的KPI：
“本月员工微笑次数必须达到XXX次。”
“本月顾客好评率必须提升X个百分点。”
“所有员工必须背诵胖东来服务语录。”
于是，你看到了永辉的员工，脸上挂着比哭还难看的“标准微笑”，嘴里念着毫无感情的“欢迎光临”。
他们不是在“服务”，他们是在“完成任务”。
因为完不成任务，就要被扣钱。
他们学到的，只是胖东来的“尸体”，而那个“灵魂”，在层层的官僚体系中，早就被过滤掉了。
这就好比，你让一个庞大的集团军，去学习一个三人特种小队的作战方式。
特种小队灵活、默契、高效，指哪打哪。
集团军呢？
任何一个动作，都需要请示、汇报、协调。
你让集团军学特种小队去“自由开火”，那不叫打仗，那叫哗变。
永辉这个“集团军”，得了“规模癌”。
它的庞大，既是它的优势，也是它最致命的诅咒。
这身沉重的盔甲，让它根本做不出胖东来那种轻盈、灵动的动作。

永辉，是怎么起家的？
靠的是两个字：生鲜。
在十几年前，当所有超市还在卖着包装好的、半死不活的蔬菜水果时，永辉第一个把“菜市场”搬进了超市。
那种新鲜、便宜、充满烟火气的模式，瞬间就引爆了市场。
永辉的成功，本质上是“供应链的成功”。
它的核心竞争力，是“农改超”，是它深入到田间地头，建立起来的强大的采购网络。
它能用比别人更低的价格，拿到更新鲜的货。
所以，永rules辉的基因，是“卖货的”，是“渠道商”，是“效率至上”的。
它的整个体系，都是围绕着“如何把一斤青菜，用最快的速度、最低的成本，从地里运到货架上”来构建的。
在这个基因里，没有“服务”，没有“体验”，没有“情感连接”。
这些东西，对于一个“卖菜的”来说，太奢侈了，也太虚了。
顾客来你这里，不是为了享受服务的，就是图你便宜、新鲜。
只要你菜价比隔壁便宜五毛钱，就算你店员个个都板着脸，顾客也照样来。
这就是永辉过去二十年，赖以生存的“肌肉记忆”。

而胖东来呢？
胖东来的基因，从一开始就不是“卖货的”。
它更像一个“生活方式的提供者”。
你去胖东来，不仅仅是去“买东西”。
你是去“逛”，去“体验”，去感受一种被尊重、被关怀的氛围。
它的商品，可能不是最便宜的。
但它的服务，是顶级的。
它的环境，是舒适的。
它甚至有电影院，有休息区，有各种你想不到的便民设施。
胖东来的核心竞争力，是“经营人心”。
它卖的不是商品，是一种“信任感”。
顾客相信，在胖东来买的东西，质量绝对没问题。
顾客相信，在胖东来受了委屈，一定会有人给你做主。
这种“信任”，才是它最深的护城河。

现在，问题来了。
一个“卖菜的”，要去学一个“经营人心的”。
这叫“跨物种升级”。
难度有多大？
不亚于让一个天天在工地上搬砖的壮汉，去绣花。
他那双长满老茧的手，连针都捏不住。
永辉现在面临的就是这个困境。
市场变了，光靠“便宜、新鲜”已经不够了。
电商、社区团购，比它更便宜，更方便。
消费者需要“体验”，需要“服务”，需要“情绪价值”。
永辉慌了。
它想去补“服务”这块短板。
于是，它看到了胖东来这个“服务之神”。
它以为，服务就是让员工多笑一笑，货架摆好看一点。
它根本没理解，胖-东来的服务，不是“培训”出来的，是“喂养”出来的。
是用真金白银的工资、实实在在的福利、发自内心的尊重，一点一点“喂”出来的。
这种“喂养”，需要改变整个公司的“基因”。
需要从一个“效率驱动”的公司，变成一个“人性驱动”的公司。
需要把财务报表上“人力成本”那一项，改成“核心资产”。
这等于让永辉自己革自己的命。
你觉得，它做得到吗？

所以，永辉还有没有出路？
有。
但绝对不是“成为下一个胖东来”。
那条路，它走不通。
它的出路，在于正视自己的“癌症”，然后选择一种与癌共存，甚至利用癌症的方式活下去。

第一条路：做回那个最纯粹的“卖菜的”。
放弃那些花里胡哨的“服务升级”幻想。
承认自己就是个“直男”，玩不来“情感连接”那一套。
然后，把所有的资源，都all in到自己唯一的优势——供应链上。
学谁？
学德国的ALDI，学美国的Costco。
把“效率”和“性价比”做到极致。
怎么做？
1. 疯狂砍SKU。
一个品类，只留一到两个最好的、性价比最高的选择。把采购量做到最大，把采购价压到最低。
2. 疯狂砍成本。
砍掉所有不产生价值的中间环节，砍掉所有多余的装修、广告、营销费用。甚至可以学ALDI，连货架都不要，直接把装货的纸箱子划开就卖。
3. 疯狂提升自有品牌占比。
用自己最强的供应链能力，去做高品质的自有品牌。把品牌溢价全部砍掉，只留给顾客最赤裸裸的价值。
这条路，不好走。
它意味着要跟自己过去“大而全”的模式告别，意味着要进行痛苦的内部革命。
但这是它唯一能发挥“基因优势”的路。
既然当不了“暖男”，那就当一个最能干、最省钱的“经济适用男”。
市场上，总有不追求“花里胡哨”，只追求“便宜大碗”的消费者。
把这群人服务到极致，永辉就能活。

第二条路：化整为零，联邦自治。
承认“规模癌”已经无药可救。
那个庞大的、僵化的中央帝国，已经失去了活力。
那就干脆，把帝国拆了。
把权力下放。
在全国，搞“加盟制”或者“合伙人制”。
把现在的大区，甚至单个门店，变成一个独立的“小王国”。
总部只负责提供供应链、品牌和系统支持。
每个“小国王”（店长、区域总），拥有自己门店的经营权、用人权、甚至一部分的利润分配权。
让他们自己去“折腾”，自己去探索适合当地市场的“胖东来模式”。
你总部学不了胖东来，不代表一个被充分授权、能分享到利润的门店经理学不了。
让他从一个“高级打工仔”，变成一个“小老板”。
他的积极性，他的创造力，会完全不一样。
这条路，更痛苦。
它意味着永辉要放弃“中央集权”的控制欲，意味着要牺牲总部的利益，去喂饱下边的诸侯。
这无异于“壮士断腕”。
但不断腕，癌细胞就会扩散到全身。
与其抱着一个巨大的、正在腐烂的帝国慢慢死去，不如放手一搏，让成百上千个“小永辉”，在废墟上重新长出来。

说到底，永辉的问题，不是一个“战术”问题，而是一个“战略”问题，甚至是一个“哲学”问题。
它必须想清楚：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？
在想清楚这个问题之前，它学谁，都是在东施效颦。

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一个得了心脏病的人，去模仿世界冠军的训练方法，唯一的结局就是猝死，治病的第一步，是承认自己有病。

其实对永辉来说，“学胖东来”就是一个伪命题，无论是真学还是在表面上学，都会极大地导向越学越亏的结果。

首先，包括永辉在内，那么多零售品牌都打出来“学习胖东来”的口号，但有多少是在真学、有多少是在表面上学呢？

比如，模仿胖东来的陈列和标语，模仿胖东来选品、做自有品牌，乃至模仿胖东来的服务和话术，这就是“学习胖东来”了吗？

以上就是经典的在表面上学，而不是真学。

我们先前讨论过很多关于胖东来的营销技巧，就包括胖东来通过精心策划和话题营造，已经在公众心目中建立了一个近乎神圣的、道德至上的品牌形象，甚至可以说在一定程度上已经建立了围绕胖东来的“信仰”，得以使不少顾客群体（甚至包括非顾客群体）能够自发维护胖东来的声誉，形成强大的舆论护城河，因此在很大程度上，胖东来能够有效排除那些有占便宜、甚至有碰瓷倾向的顾客。

这就是胖东来的精髓之一，通过形成品牌信仰，有效降低货损和争议成本，为进一步的顾客忠诚与信任创造条件。

而其他零售品牌能学到这一点吗？说完全不能有点武断，但很难，可以说近乎不能。

比如山姆超市，实际上就是在通过会员制度形成筛选、降低货损和争议成本，但副作用是顾客会认为既然付过了会员费，就应该获得在其他渠道买不到的商品；比如宜家仓储店，任凭顾客体验店内商品，确实形成了相当程度的信任，但代价是招来了相当多不提供多少消费、还要为其他顾客制造障碍的群体。

更进一步讲，其他品牌无法真正学到胖东来的品牌信仰，根本原因是胖东来从来没有走过扩张路线，就更不要说上市了。

胖东来一共就13家门店，全部分布在河南的许昌和新乡，甚至都按捺住冲动、没有到省会郑州铺店，去年以来还在以老店小店品质不佳、影响体验的名义收缩运营。反观其他多数零售品牌，往往都是全国摊开布局，动辄几百家门店。

更不要说永辉还做了上市，上市其实是双刃剑。一方面上市是有利于融资，另一方面就是企业经营容易被股价绑架，说得好听一点就是需要对持股人负责，而没有任何持股人希望听到企业不搞经营扩张的消息。特别是零售行业，基本上都是能扩则扩、通过铺开门店数量获取市场的。

所以，胖东来和一众“学习胖东来”的零售品牌的根本差异，在于经营理念，前者是审慎的，后者是扩张的。我们知道量变必然带来质变，门店和经营的扩张，必然要引入更多的非理想型顾客，必然要引入更多自身在品质控制、成本控制方面做得没那么好的产品。争议往往就是在大规模扩张后接踵而至，这正是山姆超市近一年以来面临的情况。

我们说对已经走过扩张路线、已经上市的永辉来说，“学胖东来”是一个伪命题，原因就在于此。说白了，以永辉那样的扩张速度和上市路线，即使用胖东来的原班人马，也是行不通的，因为胖东来建立并维持品牌形象的基本前提，就是把经营控制在相对小范围内，这是所有后续品牌营销，包括善待员工、善待顾客的基石。

而且很多事情都是不可逆的，原先走过扩张路线、已经上市，那就没法真正回头了。因为对于一个走过大规模扩张路线的企业来说，任何缩小经营规模的消息都会被市场解读成经营状况不佳，市场情绪再反馈到股价上，又会继续影响企业的融资能力。

所以真正的“学习胖东来”的做法，其实精髓只有一条，那就是补搞扩张。但我们看看目前打出“学习胖东来”旗号的零售品牌，其实多数都是搞过扩张又面临危机的，所以情况就是真学做不到、表面上学也难见效。

更不用说，现在网络零售、特别是作为外卖大战主战场的即时零售，已经对实体零售形成明显的冲击，参考百货商店业态的兴衰，相对传统的超市业态在很大程度上都有被整体取代的风险。

我们县里唯一的一家永辉前段时间关闭了，干啥？整改、学胖东来。

后面重新开放，我去了。

要说变化？有，还很多。

但要说有用？仅仅是鹦鹉学舌。

真正有用的是，原来两层，现在一层，直接房租减半啦！！！

而对于消费者而言？结账还是慢、停车还是要收费，进出不方便还是继续不方便。

自己盖楼当房东才是王中王的存在。