理想把第一和第二产品线合并了，原第二产品线负责人离职，一统江湖，而且还要背P&L（盈亏）指标 。这背后其实是一场关于“谁该为卖不出去车负责”的灵魂拷问。

把时间倒回到2023年，问界M7刚出来的时候，直接把理想ONE打残了。

李想当时那是真焦虑，于是大手一挥：学华为！像素级地学！

为什么学？

因为华为有一套叫IPD（集成产品开发）的神功。

这套武功的精髓在于：去个人英雄主义，靠流程和体系打仗。

这在增程车（L系列）上简直是神技。

为什么？

因为L9成功了。

有了IPD，理想就能像开复印机一样，把L9“复印”成L8，“复印”成L7，再“复印”成L6。

只要把尺寸缩一缩，配置减一减，这就是一款新爆款。

在这个阶段，矩阵式组织极其高效，大家都在一个确定的公式里填空，谁也不用动脑子去想“这车该长什么样”，

因为L9已经定好样了。

结果就是2023-2024年，理想数钱数到手抽筋，月销破5万，利润过百亿 。

到了2025年，理想想搞纯电，想搞MEGA，想搞i系列（i8, i6）。

这时候，华为IPD模式的副作用出来了：大公司病。

IPD是用来保下限的，它能保证你造出来的东西不出错，但它保证不了你造出来的东西有灵魂。

纯电车对于理想来说，是一个从0到1的新物种。

这时候你需要的是天才的直觉，是乔布斯那种“我觉得就要这样”的独裁。

但在矩阵式组织里，设计个车头可能要过八百个会，空气动力学部门说要低风阻，空间部门说要大头部空间，造型部门说要好看。

最后大家一妥协，搞出来一个数据完美但市场不买单的MEGA 。

i8和i6也是一样，销量没眼看，直接导致2025年三季度理想出现了久违的亏损，净亏了6.24个亿 。

更可怕的是，

在矩阵组织里，没人为结果负责。

车卖不好？

研发说我按流程做完了，

销售说产品定义有问题，

产品说工程实现不了。

大家都有理，最后只有李想看着财报流泪。

现在为什么要学丰田？

其实是找个“产品独裁者”来背锅。

这时候，丰田的CE（Chief Engineer，首席工程师）模式。

千万别被“工程师”这个词骗了，丰田的CE其实就是“产品独裁者”，或者叫“产品CEO” 。

这个模式的核心逻辑只有一条：这辆车，你产品CE说了算。

你想怎么设计就怎么设计，

你想用什么供应商就用什么供应商。

不需要跟隔壁部门扯皮，不需要开无数个协调会。

但是， 这辆车赚不赚钱，你也得负责。

这就是所谓的背P&L（盈亏责任）。

理想现在的调整，把第一（高端）和第二（中高端）产品线合并，就是要把权力收束。

以前是“大家商量着办”，现在是“听CE的”。

这其实是李想在试图找回创业初期的那种状态。

当年理想ONE和L9怎么成的？

不就是靠李想自己当那个超级产品经理，独裁出来的吗？

面对竞品亲自下场、反应极快的对手，你还在那儿走流程、开评审会，黄花菜都凉了 。

说白了，理想这一波折腾，是被现实毒打后的应激反应。 华为（问界）有真·华为技术做底子，人家的IPD是长在技术货架上的。

小米有雷军的个人IP和极致的效率，人家的反应速度是互联网级的 。

理想夹在中间，纯电没有护城河，再不把效率提起来，再不把对用户的“体感”找回来，2026年就真的危险了。

所以，别迷信什么管理神学。

赚钱的时候，你是老师，我像素级学你。

亏钱的时候，你是累赘，我立马换个老师学。

商业世界里，没有永远的正确，只有永远的生存。

理想汽车这一回的举动，简直就好像现代版的刻舟求剑一样

在2022年的时候，问界M7把理想打得很狼狈，李想就慌张起来

一慌张就开始病急乱投医，全面向华为学习

一批又一批地往里面塞进华为系高管，李文智、邹良军、袁春峰，全都是华为的老员工，

接着弄什么PBC绩效体系，弄什么矩阵式组织，弄什么IPD流程

看起来是挺专业的吧，看起来是挺先进的

那结果，2025年销量直接就崩溃了

前11个月累计交付36.2万辆，年度目标是64万辆，完成率连56%都没到，

7月到11月，连续6个月同比下滑超过30​

问界，M9和M8在相同价位区间把理想打得十分惨淡，鸿蒙智，行前十个月累计交付超过四十万辆，11月单月更是达到了八万辆。

理想，11月仅仅交付3.3万辆

这就相当尴尬了

理想向华为学习了3年，不但没学成华为，反而把自己学成像个不伦不类的东西，

PBC这玩意儿在华为能够运用，是因为华为有着几十年的管理积累，有着成熟的流程，有着庞大的体系，

理想作为一个新势力车企，成立没几年，员工规模，和华为根本不是一个档次，你硬搬过来能起作用，

结果，就是内部开始搞恶性竞争，各个部门为了实现PBC指标互相扯皮

决策链条拉得特别长，效率反倒降低了​

造车是一件需要许久的事情，智能汽车软件，和AI研发得快速更新，你整这么复杂的流程，咋能跑得，

更加严重的是，这套玩意儿和理想原本的创业文化，完全不相符

理想原本，是靠着李想一个人拍板，决策迅速、执行凌厉，理想，ONE和L9就是这么弄出来的，

可现在，职业经理人数量很多，流程数量很多，开会次数很多，想要干一件事要一层一层审批，

李想，自己估摸都憋屈到了极致，所以在2025年7月，理想直接舍弃PBC，回归到OKR，

11月更是厉害，组织部和人力资源部，直接合并，李想亲自掌控人事

华为系核心，高管李文智、袁春峰全都离职了，一个都没留下

邹良军，早在6月就退出管理层

这算什么，

这就叫做当机立断，这就叫做痛下决心​

学了3年华为，发现不太有效果，马上就转变方向了

现在理想就转向学习丰田的CE模式了

那丰田CE模式到底是什么，是主查制度，还有首席工程师制度

寻找一位，有丰富经验的工程师，得是那种有20年以上经验的，让他来统筹整个产品的全流程，

从概念构思、造型设计、研发评估、生产制造、销售推广到售后服务，全都管到底，

依靠商品企划、产品企划、成本企划三条主线来推动，还有三个决策会议来把控，

丰田就是靠这个模式弄出了皇冠、卡罗拉这些全球畅销的车型

这个模式有什么优点，就是很简单、很直接、很高效

一个CE一直负责到底，权责非常清楚，不用扯皮

而且这个模式本来就挺符合汽车行业长周期的特点​

华为那套是IT行业的做法，快速更新、模块化开发，和造车的逻辑不一样

更有意思的是什么，理想，早期由李想主导产品开发，本质上就是CE模式

理想，ONE和L9就是这么搞出来的，市场反响都还不错

结果李想绕了一大圈，学华为学了3年，销量跌了、利润，没了、团队乱了，最后发现还是要回归原点，

这难道不挺滑稽的

但话说回来，这也不能全怪李想

2022年那会儿，问界M7突然出现，增程式SUV直接打到理想的核心领域，

理想，ONE被打得毫无招架之力，销量大减，利润大减

在那种情况下，李想肯定发慌，慌了就想找榜样，想找救命的东西，华为当时特别厉害，问界又是华为帮忙弄的，那理想学华为不是挺合理的

逻辑层面是没有问题的

然而问题在于，学习并不能照本宣科

华为能够成功，是有其自身的根基，、积淀以及基因的

理想同样也有理想的根基，、积淀和基因

要是你把华为那一套硬套过来，那么，水土不服肯定是难以避免的

当下理想转向丰田CE模式，我个人，觉得这个方向是正确的

丰田在汽车行业，摸爬滚打了几十年，它的经验更具借鉴价值

CE模式简洁且高效，很契合汽车产品的开发逻辑

而且李想本来就擅长这方面，让他回归自己熟悉的节奏，发挥空间会更广阔

但问题是，现在转向还来得及

2025年理想的销量狂跌得那么厉害，市场份额，都被问界、蔚来、小鹏给侵吞了，

2026年能依靠CE模式翻盘

这还真不好确定

组织架构调整得花费时间，团队磨合得花费时间，产品开发同样得花费时间

当下理想最为缺少的就是时间

市场不会等候你，竞争对手也不会等候你

问界，每个月可以卖出8万辆车，它的发展态势十分迅猛

蔚来已经在高端市场站稳了脚跟

小鹏在智能，驾驶方面投入巨大，一直在疯狂地投入

要是理想不能赶快调整好，到2026年，可能会更加糟糕

另外，CE模式虽说挺好，但也不是能解决所有问题

丰田能够获得成功，是因为它有着强大的供应链，、成熟的生产体系以及全球化的销售网络，

那么理想具有这些吗，理想在供应链，上还要依靠外部

在生产体系方面还在努力提高

销售网络的覆盖还不怎么宽泛

仅仅依靠CE模式就能解决这些问题

我觉得不太靠谱

而且说到底，理想当下的核心问题，不是组织架构，而是产品的竞争力

理想L系列的产品力,在2023年还能打,到了2025年就显得平庸了。问界M7、M9的智能化、豪华感、配置都不输理想,价格还更有竞争力。理想如果不能在产品上拿出真正的杀手锏,换什么组织架构都没用。所以理想2026年的关键,不是CE模式能不能落地,而是能不能拿出真正有竞争力的新产品。理想i6和i8这两款纯电车型能不能打开市场,是个大问号。​纯电市场的竞争比增程式更残酷,特斯拉、比亚迪、小鹏、蔚来都在这个赛道厮杀。理想作为后来者,凭什么能分一杯羹？这才是李想应该思考的问题。组织架构可以调,管理模式可以换,但产品做不出来,一切都是白搭。

理想从学习华为，转向学习丰田，这一系列举动让人明白，企业管理没有什么全能的方法，

华为的成功是华为自身的，丰田的成功是丰田自身的，要是你想着复制别人的成功，最后大多会让自己迷失方向。

理想真正应该做的，就是找到自己的道路，构建自身的核心竞争力

别人的经验可以借鉴，但不能直接照搬

不然就会像现在这样，学了3年华为什么也没做成，转而学丰田又不知道行不行，

这样折腾来折腾去，时间就这么被白白耗费，机会也被错失，市场也丢失掉了

到2026年的理想，要么依靠新产品来个绝地大反攻，要么就彻底落后

没有中间的选项