看了问题感觉还是你领导还是囿于技术员出身，没能反应过来。以为只要做好项目就行，实则不然。
其实管理者最主要的是管理人，跟进事，二者缺一不可，要做的主要还是从大局方面着手，例如团队目标制定，项目进度跟进，成员矛盾协调，表现奖惩、福利争取之类的……并不是说把控好项目进度就行。
因为一个高效的团队，团队凝聚力必定是强的，且要有足够丰厚的福利作为激励，才能激发团队的向上力。
那要如何从管理的角度如何提高团队协作能力，我认为主要要打通这三点：
1、对整体：要有统一的目标与整体把控力
·目标制定
在目标制定方面，管理者必须脚踏实地，求真务实，结合当前形势和团队能力合理设定目标，并与成员进行更多沟通，达成共识，使团队能够拧成一股绳。
如果目标制定过高，不仅降低了成员的工作积极性，也让成员觉得管理者没有大局观。
可以遵循“5W原则”，即why（为什么）、What（是什么）、Where（在哪儿）、Who（谁）、When（什么时候），通过这种办法不断细化目标，使目标方向确切可实行。
图片来源于飞项
·过程把控
领导虽然不必所有事项都切身跟进，时时问询，但在项目大体上需要做到有效把控，其中就包括了项目的进度管理。
哪些事项还未开始，哪些事项临近截止，哪些事项延期了……都需要领导做到了然于胸，并能及时做出反应，调整对策以便在规定的时间内完成项目。
而这就可以用到飞项空间里的“项目事项列表”了，项目中的所有事项在做什么、什么时候做、谁来做、做得怎么样、还做不做……这些细枝末节的事情，一表尽显。
2、对下属：发挥其长，公平对待
·协调矛盾
有人就有社会，团队管理难点在于人员的协调，包括情绪协调。因此管理者应该要能敏锐地觉察成员的情绪，并且及时建立起疏通道路，千万不要等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，对于一些情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
·知人善用
团队成员众多，每个人都擅长不同的方向。管理者要了解成员的特点和方向，让合适的人对自己擅长的方向负责，充分发挥成员的能力，让工作做得更好。
因此，在任务分配中，可以邀请协作人，并将擅长这部分工作的特定人员设置为“责任人”，让他承担整个事项，充分发挥自己的能力，有责任人，也方便后续进展跟进和反馈。
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如果想要针对性了解某一事项的推进情况，只需要点进来就能立马获取信息，非常便捷，也不用等负责人汇总了。
·奖惩分明
谁在团队工作中表现出色？谁在拖慢进展？管理者需要心中有计算，及时反馈，表扬和奖励优秀成员，沟通和交谈表现不佳的成员。只有这样，才能产生积极的反馈，让成员更有动力工作。
想象一下，有些团队成员工作很好，但没有奖励，有些人浑水摸鱼，但得到了晋升，这不仅可能会让成员对领导不满，而且很容易给随后的团队成长留下隐患。因此，实现明确的奖惩，有效的反馈非常重要。
此时可以使用飞项的“日程”视图，通过项目成员日程，可以直观地看到每个成员当天的工作量和延期工作，对成员的表现和效率更有把握。
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3、对外部：敢于表达，懂得争取
对外要善于跟上级领导和其他部门沟通。成为团队领导，意味着就要承担起团队的责任了，领导的一言一行都代表着团队的表现。遇到工作要勇于表达，为团队争取机会；工作完成后，也要多多跟上级领导沟通，展现团队成果。平常遇到跨部门的工作，就要带头沟通拉动跨部门的合作。为团队做到利益更大化。
