前华为员工12年工作，基层干活的，
切个思路清奇的角度，轻喷...
先说结论：少数臃肿的中层管理或坐车人剥削了华为员工。
什么是“坐车人”？
我用“坐车人”这个词语，也不是我原创，其实任总很早就高瞻远瞩地看到了这些问题。
先简单看看华为的历史：
1987年建立，1989年自研起步，1994年CC08交换机称霸，
1996年试水香港，1998年开拓欧美市场，2003年中东站稳脚跟，
2004年合资西门子，2005年海外合同首次超过国内合同销售额，
2008年全球十大影响力公司，2009年无线接入市场世界第二，
2013年成立全球财务风险控制中心，2015年专利申请蝉联世界第一，
2016年品牌榜进入前50，2019年开始被美国打压制裁，
大疫三年，也是制裁三年，主要在国内市场突飞猛进...
以上只是挑选了一些关键节点，肯定不全，
但是我想说的是，一个公司的管理，不外乎是人、事、钱三块上。
在业务、财务这2条线上，可以看出华为的发展是稳健而迅速的。
从最开始的小三轮拉车，到后面的三大BG，三驾马车，再到后面的百花齐放BU争鸣。
企业运营的风险是越摊越小的，也形成了一个经典的案例（谷歌也是这样）：子公司生出母公司。
华为的总公司其实是：华为投资控股有限公司
有兴趣的可以去百度了解一下这个母公司，可以理解是，所有的子公司，包括“华为技术有限公司”都可能消亡，涉及到的子公司的股权都可以通过并购、回购、作废等等合法手段解决，只要母公司存在，那么这个企业集团就一直存在的。
而财务方面也没有风险，随着脱离美元的结算体系的建立，多个财务结算中心，绕开国际资金清算系统（SWIFT），在现金流和资产，负债，债权的管理愈发成熟，这一块也没什么风险。
最后..人，核心还是人，这一块，我认为风险是最大的...
回到上面提到的“坐车人”，不限于母公司的高管，其实在我看来，凡是对于公司收入没有直接贡献的成员、以及只会当监工角色用皮鞭鞭打拉车人的成员，都属于“坐车人”。
解释一下“没有直接贡献的成员”：主要是指的华为45岁以前“内退”的，保留了股票分红权的这部分员工。这个我不打算扩展开讲，有很多介绍华为退休的资料的，这个问题下面的部分答主也提到了。
任总很早就前提到过：要降低“坐车人”的享受，提高“拉车人”的收入。
但是实际情况并不乐观，这就要进入我下一个话题，臃肿的“中层管理”坐车人...
臃肿的“中层管理”是什么？
华为曾经花了巨大精力与财力向西方IBM学习现代企业管理流程，IPD，LTC等各种流程制度的建立，任总的“先僵化后改进”的理念还历历在目。
但是，随着企业的变大，人员的增加，管理层级不再扁平化，越发多的管理介入，越来越多的官僚层级开始建立，最终，变成了一个大胖子：两头小，中间大。
这里我举个实际的例子，也就是在最近几年发生的：
华为在海外有很多海外研究所，有的是做交付研发的，有的是做技术研究的，
最早的时候，海外各研究所直属国内的研发总部2012实验室管理，
研究所下设支撑部门（主要是HR、行政、IT三个部门），人数很少，都是干活的。
研究所下按产品线划分，大一点的研究所有4-5个产品线，小一点的研究所可能就1个产品线。
产品线下根据需求，划分产品，以产品为单位成立作战团队（项目经理+资源经理+干活的），
标准的国内研发部门的组织结构。
在这个模式下，全员几乎都是干活的，没有“坐车人”，也就是传统上说的监工或者行管的角色。
比如HR：
研究所的HR会和国内的2012实验室总部HR汇报工作（抄送），配合产品线的业务HR工作，把本地的HR相关工作执行好，考评主要参考研究所的所长与产品线的反馈。
比如项目经理：
项目经理的屁股一定是在产品线上的， 因为海外研究所投资都来源于产品线，项目经理本来也是代表产品/产品线来这个研究所建立团队，干活解决产品问题的。
而所长一般是兼职的，大多数时候都是在众多产品线的项目经理中选一个比较有影响力的担任，承担研究所的一些行政管理类工作而已。他，也不是“坐车人”，主业还是需要把项目做好。
可以看出，这个模型下，没有“坐车人”，每个人都是吭哧吭哧干活希望把蛋糕做大的...
好了，凡事都是有但是...
我不是很清楚根本原因，总之，现象就是，当海外研究所发展到一定规模的时候，
2012实验室突然说：成立研究院吧，比如俄罗斯研究院，下属6个研究所...
原来研究所直接汇报对象是2012实验室总部，现在横插一个“二机关”出来了，
有事先向俄罗斯研究院汇报解决，如果需要，再由俄罗斯研究院出面与总部2012实验室沟通。
这不凭空就多出来一个“爸爸”了么？
关键是还根据各个区域的实际情况，这个“爸爸”的权力还很大了，主要是“人”和“事”这2块上的权力，因为“财”对于研究所来说没有权力，“财”还是来源于产品线的投资，属于金主爸爸管理。
多了这个“爸爸”后，和以前的区别是什么呢？
举个例子：
【原来】
产品A在莫斯科发现竞争对手的一个专家老T，想挖过来，在谈妥了薪资等等之后，开始走流程：
1、研究所所长、HR都不会设卡，对他们没好处。
2、2012实验室总部报备时，因为金主爸爸要的人，并且有HC号，有投资钱，2012实验室总部不会卡，他们也不清楚老T是不是像产品A说的这么有用，值这么多钱，只参考所长和本地HR意见。
3、产品A在给产品线报备时，有两种可能，可能被拨回了，哔哔批评一顿浪费资源，同时下到海外研究所的产品经理，上到产品A的总监都会被批一顿；可能通过了，就招聘成功了。
【现在】
产品A在莫斯科发现竞争对手的一个专家老T，想挖过来，在谈妥了薪资等等之后，开始走流程：
1、研究所所长、HR都不会设卡，对他们没好处。
2、2012实验室总部授权，让研究院的HR行管把关审批，HR行管（坐车人，纯监工）根据风险分析，认为该专家的毕业院校不是很好，薪资要得太高，按照产品A所在产品线的门槛，估计很难通过，便直接拒绝了。
3、产品A招聘被叫停后，尝试和产品线的HR、大BOSS沟通，通过几轮沟通后，大BOSS被研究院的HR说服，认为风险大于利益，也叫停了招聘。
最终一个专家也招聘不进来...
我举这个例子是有真实案例支撑的，很多...我个人也有，保密问题不扩展开讲了。
总之，可以看出，这个研究院的监工/行管身份，完全就是个“坐车人”的角色，从一定角度上讲，是个踩刹车的吹哨人。但是对于业务的发展，大概率是个负面的作用。
因为他们更喜欢用一刀切以及规避风险的原则，尽可能地少做、少冒险，才是最大的稳妥。
这种横空添加的行管与监工，就是第一类的臃肿的“中层管理”，
是的，也许站在他们这个角色来讲，没有做错任何事情，甚至可以得到表扬..
但是，正是因为有了这个角色和岗位，整个组织的活力与奋斗精神都会受到打击...
再来说说，第二类臃肿的“中层管理”，本人在华为待了多个不同的BU。
发现了几个现象：
1、华为“中层管理”到“高层管理”的通道难于上青天，所谓的之字形发展，就是让一个员工/管理者在不同的领域，产品的类似岗位上调来调去，想进一阶层很难。这个具体可以看看最近20年来，华为的董事会/监事会的变化就可以知道，即便是不看最高一层的，去看看一下各个产品线的负责人任职时间也清楚。
2、“中层管理”的板结现象，华为有个干部管理制度，其中要求了一条是一位干部原则上不能在同一个岗位上待超过3年，也就是轮岗制度。制度是好的，人却是活的。很多时候，A产品的部长和B产品的部长对调一下，三年又三年就这么过去了。
偶尔有一些晋升的机会，大多都是因为老部长退休了...或者是有新领域新岗位机会了。
在这里我不谈管理方式，这么管理肯定有道理，是成功的。
我只谈一个可能带来的问题并且我也看见过不少“中层管理”的确这样：
疲惫、惰性、不求上进带来的消极怠工 ——只要我不犯错，不开除我，不连续拿2次C（不及格）绩效，我就能稳定得在中层管理岗位上享受奖金、分红带来的稳定收益。
简单说就是：做得少，错得少；不上进也有分红拿。
以上两类，就是我看见的臃肿的“中层管理”...
臃肿的“中层管理”是如何剥削华为员工的？
其实很多事情不存在对错...只是利益和屁股在哪里而已...
我直接上数据举例吧，数据不是很精准，主要是突出对比。
第一类：行管、监工类
一线干活的项目经理：16级，15万股
行管：18级，40万股
行管的踩刹车，为公司节省了5万美金的成本，绩效A，奖金40万，享受40万股的分红不少。
项目经理被擦刹车了，关键人才无法到位，项目进展缓慢，绩效B，奖金20万，享受15万股分红。
有人会说绩效和级别差那么多，怎么奖金才一倍，那是因为任总说过要向“拉车人”倾斜，
如果项目经理也是A，可能奖金是50万甚至60万都有可能...
但是，无论什么绩效，股票的差异带来的分红差异是无法拉平的... 并且“坐车人”必然优势局。
第二类：懈怠的中层管理
技术专家：18级，20万股（空降的假设）
中层管理：20级，60万股（老土族，工龄18年）
中层管理为了产品稳定，不同意技术专家的架构重构的汇报，虽然说投入的人力不多，风险较低，但是终究是有风险，不敢去拍板干，绩效B+，奖金60万，享受60万股分红不少。
空降技术专家带来的新技术架构方案，全球top3解决方案，因为得不到认可实施，结果导向绩效B，奖金40万，享受20万股分红。
这种场景只会越来越多，后入局的或者级别没有上去的干活的人员，拼死拼活得干，也不如部分中层领导稳坐钓鱼台一年又一年的享受“坐车人”的分红。
结语
当然，我不是否认或者批判华为，任总的“财散人聚”的魄力与思想是非常伟大的..
国际型大公司的管理也是非常复杂的，轮不到我们这些小兵下车伊始咿唔吖唔...
但是，事实就是事实，“内耗”与“懈怠”，
终究会成为降低组织活力、提升管理成本、加大阶级剥削的根因...