携程老板可是发过QJE、JPE和NATURE的大牛。我们就从梁老板的学术工作来看携程的支配地位是怎么来的。
在大部分互联网公司还在讲情怀、讲扁平化的时候，梁建章是科学管理的狂热信徒。他早年在携程引入了制造业才用的“六西格玛（Six Sigma）”管理，这完全符合他后来研究的人事管理经济学。
尤其在OTA早期（2000-2010），行业还在拼人力、拼地推。梁建章一直在压低自己的边际成本压。当竞争对手还在混乱地烧钱时，携程已经像一家工厂一样在运转。这种成本结构的降维打击，让携程在早期的价格战中活了下来，且还有利润。
2013-2015年，去哪儿网（背后是百度）发起疯狂的价格战，携程利润腰斩。在互联网早期，很多创始人会选择“血战到底”（此处不点名），但梁建章很明显产业组织和博弈论学的很好。
当时的情况下，如果携程和去哪儿继续打下去，是典型的“负和博弈”，双方都亏损，消费者薅羊毛（消费者剩余最大化），只有资本受损。
梁建章意识到，要打破这个僵局，不能靠打仗，只能靠合并。他利用百度急于甩掉亏损包袱（去哪儿）的心理，通过极复杂的换股交易，达成了合并。
梁建章通过资本手段，强行将市场从“完全竞争”拉回了“寡头垄断”，瞬间拿回了定价权。这是经济学家对“市场结构”最直接的干预。
至于为什么携程利润率高？如何榨取消费者剩余可是经济学的基本功课，况且他还是斯坦福的经济学博士。
携程的后台算法是业内最复杂的，对不同用户对价格的敏感度的计算机器精准。对于商务客（缺乏弹性），价格高一点无所谓；对于闲散客，价格低一点。
并且携程应该是OTA平台最早开始搞捆绑销售的，将机票（低利润标准品）与保险、接送机（高利润非标准品）打包，是一种经典的提取利润手段。
梁建章不仅关注“市场占有率”（流量思维），更关注“利润最大化”。我想可能是这种原因，让携程在同样的GMV下，利润远超美团酒旅。
梁建章虽然一直在呼吁生孩子，但他做生意非常清楚谁最有价值。梁老板很清楚，时间成本越高的人，对服务的支付意愿越强。
早期去哪儿网、后来的美团，切入的都是对价格敏感、时间成本低的群体（学生、屌丝）。梁建章的携程始终死保高星酒店和商旅机票。
他赌对了中国经济腾飞带来的“中产阶级崛起”。这群人没时间比价，出了问题需要有人立马解决（呼叫中心的作用）。
携程提供的不是最便宜的票，而是“确定性”。在经济学上，这是在交易“风险”和“时间”。这群用户的终身价值（LTV）是普通用户的几十倍。
随着携程变大，大公司病不可避免。梁建章的做法是把公司切碎，实行“Baby Tiger（小老虎）”计划。
他让公司内部不同部门像独立公司一样结算，自负盈亏。如果内部服务太贵，部门可以去外面采购。
这使得保持了携程在垄断之后依然具有一定的效率，没有像很多老牌头部那样迅速腐烂。