前员工
这次大规模裁员是内部承受的果，而外显的果就是永远起大早赶晚集。除了广告，就没有一个方向做明白的。百度的研发能力非常强，绝对是国内顶尖水平了，所以变成今天这个样子真的是匪夷所思
我之前就聊过为什么百度总是起大早赶晚集
核心原因不是什么嫡系空降，哪个大厂没有这种问题，百度的毛病在于它的核心产品观
20年时候就对内部所有部门都提出商业化需求了，是所有，别管什么前中后台，别管什么外部商单还是内部结算，部门的核心价值就是商业化
我说一下新方向做产品的步骤和节奏你们就明白了：
1. 业务论证第一步：阿里腾讯谷歌有没有做，赚了多少钱
2.业务论证第二步：如果赚钱了，好，那我们也做。如果没赚钱但所有人都在做，好，那我们也做，而且要求必须抢在前面商业化。总之永远都不会提产品体验的战略定位
3.执行：对于大家都已经赚钱的项目，先画ppt ，找客户聊，聊出来单子了再回来做产品，因为不然的话你是调不动研发资源的；对于大家都做但都没商业化的，给你三个月做产品，年底至少要有三千万的收入
4.商业化：没骗来单子的话，原地解散，或者换个团队继续重复前面的步骤。有单子的话，太小了不要，大了的话就开发，而且要捆绑销售，你地图的要卖卖IASS，你智驾的要卖卖广告。至于文心一言，那你更得包罗万象啊，你得有绝对的生态协同价值，全集团所有资源都给老子往里塞，什么？你说其他资源都不行？那是你的事，我只看结果。不然单子大不了，怎么跟凤巢几百亿量级比，都不够看的
5.结果：没做的方向就放弃了，已经开发了产品但是才卖了几百万的也放弃了。有些为了集团战略形象的但商业化不好的产品继续重复以上步骤。再强调一遍以上步骤"三个月做产品，年底要有三千万收入，不行就换，换人换方向都行"
6.外部舆论：永远都起大早(在国内，谷歌一做就跟进)，最后产品永远都不行(赶晚集)
请问，这种产品文化怎么可能做得好！
那每年开设的那么多新业务废了之后，人员冗余，不裁等着过年？