一、外资纷纷“撤出”中国？

近年来，我们看到外资消费品牌在中国市场做出一系列重大调整——其中尤为引人关注的是：星巴克宣布将其中国零售业务最多 60% 控股权出售给本土私募（并保留约 40% 股权）；汉堡王母公司 Restaurant Brands International（RBI）宣布将其中国业务的大部分股权转让／通过合资方式让渡多数股权给中国本土资产管理方 CPE Capital，其后者注资约 3.5 亿美元以加速在华扩张。

乍看上去，这些动作像是美资餐饮品牌在中国“撤出”或者“退缩”的信号。但细究各方披露的信息、历史先例、市场结构与竞争态势，我们发现这其实是一种更为微妙、策略性较强的“控制权让渡＋本土化加速＋资本结构优化”模式。借此机会，我们需要深入评估：是中国市场真的“不行”了？还是外资出于地缘政治／监管担忧而选择撤退？或者，二者兼有但主次各异？

二、事实背景：到底发生了什么？

1. 星巴克在华最新交易

根据星巴克官方公告，星巴克与本土私募 Boyu Capital 达成合资协议：Boyu将获得其中国零售运营最多 60% 的股权，星巴克保留约 40%。公告指出，中国业务的“企业价值”（cash-free, debt-free）约为 40 亿美元。

星巴克同时表示，其中国零售业务估值（包括出售所得、保留股权价值、未来品牌授权许可收入）预计可超过 130 亿美元。星巴克当前在中国拥有约 8,000 家门店，目标是未来将其扩张至“最多 20,000 家”门店。

官方声明中强调：星巴克将继续拥有品牌、知识产权（IP）授权，并与 Boyu 合作，以“加速创新、数字化平台、本地化扩张”实现下一阶段增长。媒体报道中指出，星巴克在中国的市场份额从2019年的约 34% 下降至 2024年的约 14%。

2. 汉堡王／RBI 在华最新交易

根据 RBI 官方公告，RBI 与 CPE 签署合资协议：CPE 将新投入约 3.5 亿美元作为主资本用于“Burger King China”合资公司，以支持门店扩张、品牌营销、菜单创新、运营提升。合资完成后，CPE 将拥有约 83% 股权，RBI 保留约 17% 股权，并保留一个董事会席位。

交易目标：将现有约 1,250 家门店扩展至 2035 年“超过 4,000 家”。媒体指出，此举是 RBI “从持续自营向高度加盟／合资＋本土资本主导”转型的一环。

3. 行业与市场规模背景

在中国，咖啡、快餐等连锁餐饮市场仍被视为长期增长市场。以咖啡为例，行业研究机构表示，中国咖啡市场预计在未来仍将保持年均复合增长率（CAGR）约 5%–10%。（具体增速视下沉市场与城市化推进情况而定）

与此同时，对于连锁餐饮而言，一二线城市扩张已进入相对饱和状态，下沉市场、数字化外卖、轻资产门店成为新的增长方向。在中国市场的宏观环境方面，官方数据显示：2025 年前三季度“社会消费品零售总额”持续恢复性增长，但整体增速相比疫情前有所放缓。

从上述事实看，第一，两大跨国品牌均将中国业务的控股权或多数股权转让给本土资本／合资伙伴；第二，它们并未退出中国市场，而是保留品牌授权、保留部分股权、继续看好中国市场的长期扩张空间；第三，调整背后似乎隐含“加速扩张＋本土化＋资本效率优化”逻辑，而不仅仅是“撤退”。

三、为什么会做出这样的选择？

我们将主要从四个维度展开：市场竞争与单位经济、宏观与消费端变动、监管／地缘政治风险、资本与资源配置。

首先，市场竞争与单位经济压力，这是最直接、最容易量化的维度。

1. 本土品牌竞争加剧

星巴克曾长期在中国高端咖啡连锁中占据优势，但近年来本土品牌如 Luckin Coffee（瑞幸）、Manner Coffee 等通过“价格＋外卖＋轻资产门店＋数字化运营”迅速扩张，对传统高价位、堂饮为主的星巴克模式形成强烈冲击。报道指出：在上海，一杯速溶美式在瑞幸售价甚至低至约 9.9 元人民币，而星巴克同类产品售价近 27 元。星巴克的市场份额由约 34%（2019年）降至约 14%（2024年），显示其优势在华正在被压缩。

汉堡王在中国快餐市场也面临本土品牌、价格战、渠道外卖化、会员化、轻资产化等竞争趋势。媒体指出：其在华系统营收虽有增长空间，但规模仍远小于其在欧美成熟市场。

2. 扩张带来的边际效益递减

例如，星巴克在中国门店已达约 8,000 家。每新增一家门店，其对整体营收／盈利的拉动效果不如早期。与此同时，消费者会更加敏感价格且频次增长受限。上述降价举措反映了价格与量增长受压。

在饱和一二线城市，新增门店面临选址成本高、租金上涨、竞争激烈、消费者替代选择多等问题，而下沉市场虽然空间大但运营难度、物流成本、品牌认知、服务标准等挑战也更大。

对于快餐业（如汉堡王）来说，门店扩张需要选址、租赁、装修、人员、物流供应链、品牌推广等投入。母公司如果继续自营扩张，资本占用与风险敞口都高。将多数运营交给本土伙伴，可降低母公司资本占用与运营复杂度。

3. 单位经济压力

单店盈利模式受价格、客单价、频次、成本（租金、人工、原料、物流、配送）影响。在高价格、高服务模式（如星巴克堂饮体验）被低价＋外卖化模式冲击的情况下，其单位经济受到侵蚀。外资品牌为保持品牌体验可能选择更高规格门店（例如旗舰店、高端装修、第三空间体验），而这在中国下沉市场可能难以复制。

因此，转向合资／授权＋本土资本入场，可将部分门店规格降低、成本优化，从而改善单位经济。

其次，宏观与消费端：增长仍在但结构在变

1. 消费总体增长但不再高速

中国仍然是全球第二大经济体，消费市场规模庞大。但从2010年代的高速增长阶段进入“常态化增长”阶段。2025年前三季度，中国社会消费品零售总额仍在正增长，但增速低于疫情前水平。消费者结构正在变化：一方面，“向上消费”仍有空间（追求品质、体验、品牌）；另一方面，由于房价、就业、收入增长放缓、通胀与物价波动，消费者越来越理性、价格敏感度上升。

餐饮消费受到外卖、即时零售以及社交媒体“种草文化”的影响，更强调性价比、创新菜单、本地化口味。对此，本土品牌和灵活机制相比传统跨国品牌更具优势。

2. 城市化与下沉市场机会

一二线城市门店扩张逐渐接近饱和，下沉市场（三四五线城市及乡镇）成为新的增长点。但这些市场运营成本、消费能级、品牌认知、渠道物流条件都具备不同挑战。

跨国公司若继续采用“高规格、自营、首都圈/一二线城市”路径，可能错过下沉市场的机会。但下沉市场又需要本土化、灵活化、本土资本支持。由此，选择本土合资／授权模式更容易实现下沉扩张。

3. 消费复苏的不确定性

宏观上，中国消费信心受房地产、就业、收入三大因素拖累。餐饮、零售等受周期波动影响较大。虽然长期预期仍正向，但短期波动、政策调整、疫情后余波等不确定性仍存。品牌和母公司面临“长期投入、短期变数”的两重风险。

第三，监管／地缘政治风险与不确定性溢价

随着中美关系及全球供应链、投资流向出现更多“不确定因素”，跨国公司在中国市场的资本部署与战略定位必须更多考虑监管、审查、资本退出路径、合规风险、品牌声誉风险等。

尽管目前星巴克和汉堡王的交易未被明确视为“被迫退出”，但地缘政治提高了“长期资本部署”的不确定性，例如：是否会面临新的外资审查、物流／供应链限制、出口／入口监管变化等。报道指出，多家外资公司正在通过“降低在华自有资本暴露”“增加本土合作伙伴”以调低风险敞口。

外商投资、餐饮业扩张、连锁加盟、地产租赁都受到地方政府政策、租赁条款、商圈规划、外卖监管、品牌特许经营监管等影响。对外资而言，在本土找合适合作方、适应本土法规、快速审批成为关键。将经营权交给本土资本合作方能加快推进、降低母公司所在国家的政策风险。

值得注意的是，星巴克、汉堡王此次操作均不是“彻底卖掉”或“退出中国市场”。星巴克保留品牌授权与约 40% 股权，而汉堡王母公司保留约 17% 股权并保留董事席位。换言之，母公司选择“局部撤出控制权”而非“完全退出”。此外，公告均强调未来扩大规模、加速在华扩张。这与因地缘政治被迫撤离的模式不同，而更像是“战略转型”。

第四，资本与资源配置战略

对跨国总部而言，在中国市场进行大规模自营扩张意味着持续资本投入、风险暴露、运营复杂、管理成本高。通过与本土资本合作、让出多数股权或控股权，母公司可实现：减少在华自有资本占用、降低风险敞口、优化全球资源配置。

例如，星巴克将其中国零售业务与本土资本合作，通过出售多数股权释放资金；汉堡王也通过注资＋股权转让方式，把扩张资金与执行责任给本土伙伴。

虽然放弃了经营控制权，但母公司并未放弃品牌控制权、知识产权授权、培训标准、数字平台、采购标准等核心能力。这样做意味着：母公司将其优势（品牌、全球采购、供应链、营销知识）保留，而将“在地运营”和“资本开支”移交给更熟悉本土市场的伙伴。这种“轻资产＋品牌授权＋本土化执行”模式近年来在跨国餐饮、零售中越来越被视为合理。

比如 McDonald’s 在2017年将其中国及香港、澳门业务大部分出售给 CITIC Group 与 The Carlyle Group，借助本土资本加速门店扩张。母公司通过特许经营／授权模式继续从品牌中受益。

因此，星巴克、汉堡王此次操作可视为沿用了这种“合资＋多数权让渡＋品牌授权”模式，而非创新或孤立的现象。

四、历史比较与模式演变

McDonald’s 2017 年将其中国（含香港／澳门）业务出售给 CITIC/Carlyle 的组合。出售后，在中国的门店由本土资本主导快速扩张。尽管母公司放弃了多数股权，但仍通过特许经营收取许可费。该案例显示：母公司可借助本土资本提升规模、降低资本占用、强化本地化。

在咖啡连锁方面，中国本土品牌通过更灵活的模式抓住机会，迫使跨国咖啡品牌重新审视扩张方式、价格体系、运营模式。

从过去十年看，跨国品牌在中国的演变大致可分为三个阶段：

1. 自营扩张阶段（2000年代–2010年代中期）：跨国品牌以直营为主，依托品牌效应、体验感、堂饮模式快速落地，门店数在一二线城市迅速增长。

2. 竞争加剧＋增速放缓阶段（2010年代后期–2020年代初）：本土品牌崛起、消费者需求分化、下沉市场打开、数字外卖渠道兴起，跨国品牌扩张成本上升、单位经济承压。

3. 合资／授权＋本土资本介入阶段（2020年代中后期至今）：跨国品牌与本土资本合作、放出经营控权、保留品牌／授权、加速下沉市场、优化资本结构。星巴克与汉堡王的案例正处于这一阶段。

那么，“中国市场真的不行了”吗？如果中国市场“真的不行了”，那么跨国品牌会选择退出、缩减规模、减少投资、撤离。但目前这两个案例并未表现为撤离，反而是“再投入、加速扩张”的姿态。

所以，更准确的说法是：中国市场仍大，但“容易扩张的时代”已过去，扩张方式、运营模式、资本结构必须变革。跨国品牌通过让渡经营控制权以换取更快、更低成本的增长，是对环境变化的适应，而非简单放弃。

五、到底是“市场不行”还是“地缘政治”原因

首先，中国市场并非“死了”

尽管增长放缓、竞争激烈、运营成本上升，但以下事实说明中国市场仍具吸引力：

星巴克与汉堡王都强调“未来扩张目标”：星巴克目标至 20,000 家门店，汉堡王目标至 4,000 家，说明两家均看好长期增长；星巴克拟估值其中国业务（未来收入＋许可收入）超过 130 亿美元；中国仍有庞大的消费人口、快速城镇化、下沉市场开启、数字化外卖渠道发达，这些都为增长提供基础。

因此，中国市场并非“完全失败”或“关闭通道”，而是进入一个更为成熟、竞争更激烈、模式更复杂的阶段。

其次，市场结构变化是主因

从数据看：星巴克市场份额大幅下滑（34%→14%）说明其在华优势被压缩。竞争格局变化、本土品牌崛起、价格敏感度增强、外卖＋轻资产模式普及，是促使跨国品牌调整策略的关键。因为经营环境变化导致“单位经济下降＋资本投入多＋扩张回报变低”，品牌不得不优化资本结构、调整运营方式。

第三，地缘政治／监管风险是催化剂但非主因

确实，地缘政治、外资审查、资本流动限制、供应链重组等增大了跨国品牌在中国部署的“隐性成本”与不确定性。例如外资需考虑控制权、合规、退出路径等。但从这两起交易来看，母公司并非被迫撤出，而是主动放权、合资、保留品牌授权、参与收益。若为“被驱赶”，其退出姿态应更明显。

因此，地缘政治／监管更多是权衡风险中的一个因素，使跨国品牌更倾向于“降低在华自有资本暴露”，而非完全退出。

第四，总体判断

两大品牌在华的近期调整是：“控制权部分让渡＋本土资本合作＋加速扩张＋优化资本结构”。换言之，是一种“战略转型”而非“撤出”。从主要动因来看，「市场结构变化」及「资本效率优化」处于主导位置，「地缘政治／监管」则处于次级但仍重要的位置。

总而言之，星巴克与汉堡王在中国的这些“出售”或“控股权转让”操作，并不能被简单解读为“失败撤退”。它们更像是：在一个不断变化的市场环境中，外资品牌为了维持长期增长、优化资本结构、提高本土执行力，而主动做出的战略调整。未来，这一模式是否能成功，还需观察其在中国本地化执行、门店扩张速度、盈利改善、品牌再生的表现。

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