滴滴「残疾人歧视门」事件发酵，涉事员工肯定会被妥善安置，HR大概率会被问责。
分享三个点：普通人见到残疾同事是啥反应？滴滴HR为啥这么干？大厂员工如何维权？
一、普通人见到残疾同事是啥反应？
多年前在房地产公司上班，HR经理新招了一个设计师，拐着双拐来上班。
我们第一次见，都震惊了。
当时HR经理面不改色地介绍新同事，事后把我们叫到办公室叮嘱了一下，大意是：这小伙子面试时告诉她了，小时候得了小儿麻痹症，腿脚不便，但并不影响设计师工作。以后你们见了他，别惊讶，也别盯着人家的腿脚看，当他是平常人就可以了……
在HR经理的引导下，我们假装对拐杖视而不见。出入电梯时，会搭把手扶一下。
他很有礼貌，会说很多次谢谢，我们渐渐对他心生好感。
但HR经理能影响我们，却影响不了大老板。
一周后，大老板出差回来，在走廊上见到这同事，也很震惊，然后把HR经理叫到办公室。
第二天，那位残疾员工就没来了。
HR经理私下告诉我们：大老板接受不了，让她劝退。她尝试说服老板，说设计师工作从早坐到晚，腿脚不便并不影响工作。而且这位员工期望月薪比市场价低一两千，性价比高……
但是老板很不客气地说：我们为啥租CBD最贵最好的办公楼？就是为了门面和体面。公司经常有大客户参观，总部员工必须具备良好的仪容仪态。比起便宜，宁可招个薪资高点、但形象好的……
HR经理没辙，只能委婉劝退。
那位同事大概早有心理准备，再加上我们对他还算友好，走的时候还特意过来感谢。
回头想想，为啥只有HR经理不震惊，而其他人都很震惊？
因为她在面试时已知情，并权衡利弊后才招进来。既然招进来了，她就得对人、对招聘结果负责，所以努力为他创造友好的工作环境。
而其他人第一时间震惊，并不是恶意，而是认知和心理预期被打破的自然反应。
心理学家费斯汀格曾提出认知失调理论：当现实与预期严重不符时，人们会感到心理不适，并试图改变认知或行为来恢复平衡。
作为员工，我们震惊后接受，是因为工作交集少。
作为设计部，他们震惊后接受，是因为不影响工作结果。
作为老板，他震惊后难以接受，是怕影响公司形象。
二、滴滴HR为啥这么干？
滴滴HR反应过激，也是因为与预期不符，导致认知失调。
很多人可能不太理解，面试了4轮，为啥没考察清楚？这是因为，滴滴和绝大多数互联网公司一样，都是远程视频面试，候选人露出头部或肩部以上即可。
换言之，只要简历不提、候选人线上面试不提，面试官们不可能问这类隐私问题，更不可能知道。
当新人入职，他们没有见到一位普通新同事，而是一位稍有跛脚的同事，震惊是自然反应。
HR没有向善引导，是因为HR同样震惊。
她震惊，是因为信息不对称。她认为这事对面试决策和工作影响很大；候选人却认为这事和工作能力无关，没必要刻意提。
她愤怒，是因为4轮面试，前后投入了一两个月，结果人不能用，沉没成本太高。她大概率觉得被人骗了，还得背锅。
她恐惧，是因为滴滴的HRBP地位很低。
其他大厂的HRBP，动辄干涉业务部门招聘、用人决策，监控各层级管理者的一言一行，时不时打个小报告，在绩效考评、人才盘点、晋升述职、评优方面行使一票否决权，随时抽调和使唤各部门的人干活……
相比之下，滴滴的HRBP几乎没有话语权，只以服务为主。如果业务老大不满，她很可能被投诉……而业务部门评价对HR绩效影响很大，加上绩效C强制比例，她很可能活不下来。
为了解决问题，她找到新人，发泄怒火，故意刁难，想让新人知难而退。
比如说公司没什么会议室，很多人边走边聊。这纯粹是扯谎。
滴滴会议室超多，只要提前X天在会议系统上抢订，基本都能抢到。临时订会议室很难，但可以找熟识的同事借。而且周边的茶水间、小圆桌随处可见，空位很多，可随时开聊。
比如跑不同工区开会，一般都是打车过去，可一键叫车，系统自动报销，5-10分钟到。极少有人不想打车想散步，溜达个20-30分钟到。
HR故意带新人绕园区走路，大概率想看看新人腿脚不便明不明显？步行速度咋样？
当发现真的有差距，她心里默认用人部门领导肯定不会同意，于是更加愤怒，开始疯狂输出，一边极力贬低新人的短处痛处，一边拼命夸大滴滴的强度难度。
她这样做，不光缺乏专业素养，也纯粹是抹黑滴滴。在我经历的一二线大厂中，滴滴的工作强度算是最小的，对内部员工也非常宽容友好。黑幕黑料有，但比起其他大厂的黑暗程度，真是小儿科。
所以很多人在滴滴的时候吐槽，离职去了其他大厂，会经常怀念滴滴的好。
新人头脑清晰且坚持，有理有据驳回HR的理由，HR内心估计也挺崩溃，她只能拼命加码，直到把新人逼走，还自以为不留把柄……
说实话，在互联网公司混迹多年，我见过很多辞退员工的骚操作，但从没见过这么愚蠢又这么自以为是的……真的一个都没有。
大厂的HR辞退员工，会提前做很多准备：
比如和用人部门商量对策、统一口径……
比如提前咨询法务排除潜在风险，知会IT部门关闭内网权限……
比如预判员工的反应，并逐条写好谈判话术，同步给用人部门……
比如和管理者约好一个唱红脸，一个唱白脸……
比如沟通的时候，每一句话小心斟酌，避免激怒当事人或留下话柄……
比如争取一定利益补偿，承诺下一份工作背调给好话，好声安抚消除员工怒火……
这位HR的很多动作，和专业HR背道而驰，也不太符合滴滴的文化价值观。
不知道她是新来的，还是滴滴变了。
三、大厂员工如何维权？
有一年，滴滴有个管培生发了篇长文在内网，讲了近一年的辗转经历，满腔热血冷却的体验……很多管培生跟帖，轰动内网，也惊动了高层。
柳老大亲自出马，开启了自上而下调查，还组织各部门高管、管培生代表重新讨论修订管培生培养和轮岗制度流程……据说高层还邀请发文的同学留下共创明天，但出于种种考虑，她还是选择走了。
这人虽然走了，但是公司对管培生的重视程度大大提高，不光有了系统化培养，还为每位管培生安排管理者做导师，每月有1-1沟通，管培生交流会，轮岗X个月后可自由选择定岗……
不止滴滴重视内网言论，其他大厂也一样。
某大厂有个员工，在培训期间和第一个月试用期表现不佳被劝退，她不服，找+2级领导申诉，结果还是被劝退。
于是她在内网发帖，实名投诉+1层主管、+2层经理、HRBP、培训老师，把他们对话一条条列出来，指控他们PUA……很多员工对PUA深恶痛绝，一时间，内网舆论发酵。
相关部门立即启动调查，结果发现这员工确实工作表现不好，KPI不达标……虽然最后给补偿辞退了，但是+1、+2、+3层领导被揪着开了多次会，反复写复盘报告……
这新员工职级是6，他的+3层领导职级是10，是某业务部门老大……可即使职级差距大，只要他们说了不合适的话，只要内网舆论发酵，根本捂不住。
大厂的内网都有专人管理和监控。
员工提到的问题，有些会被立即回复，有些会被统计数量、归类，并在管理会议上通晒，并@相关人解决。一旦有人实名举报，会立即启动调查，结束后通报结果。
在职员工想维权，可以走公司制度规定的申诉流程和通道。如果解决不了，直接发内网。
只要有理有据，事实充分，不编造，不谩骂，都会收到回应。
待辞退/被辞退的员工想维权不太容易，因为内网权限通常被关闭，无法发声，所以常规的维权方式有两个：
一是制度途径：内部协商，争取留任或最优补偿；申请劳动仲裁；司法诉讼。
二是舆论途径：在脉脉、小红书、抖音、公众号等渠道发文发视频，借助社会情绪与公共监督施压。
但必须有理有据有爆料，能引起社会公众关注和争议……否则即使发了，也掀不起浪花。
这次的歧视事件，新人直接采取了舆论压力，虽然见效快，但也暗藏信任危机。
滴滴让她恢复了工作，虽然短期内安全，但试用期的考验说不准，最好用出色的工作表现，尽快赢得上级信任和认可。
再有类似情况，建议先找直属上级协商：
1、先拖延，坚决不答应离职；
2、要求一次和上级面谈的机会，不要让他人传话；
3、面对面向上级领导解释原委，并展示专业能力和价值。
当事人通过了4轮面试，说明工作经验和专业能力得到+1、+2层领导认可。作为普通人，他们一时接受不了，很可能不是出于歧视，而是震惊和意外。
如果当事人态度诚恳，并展示专业和价值，说服他们比打动HR容易多了。
毕竟用人部门招人是为了干活，好用就行。好的管理者，还是愿意为好员工撑起保护伞的。