上汽总裁贾健旭亲自下场抓新车开发的事儿，这背后其实折射出上汽当下复杂的处境，以及对未来发展的急切探索。
贾健旭 2024 年 7 月正式接过上汽集团总裁一职，这位 75 后，一上任就面临着棘手难题：上汽销量连年下滑，巅峰时期的营收主力上汽大众、上汽通用，销量跌去近半甚至过半；更扎心的是，去年上汽还把蝉联 18 年的国内销量冠军宝座拱手让给了比亚迪。在这种严峻形势下，贾健旭亲自下场抓新车开发，是不得不为的破局之举。
以往上汽集团总裁更侧重集团宏观业务，对具体车型开发参与度没这么高。这次贾健旭打破惯例，深度介入名爵 MG4、尚界 H5、荣威 M7 与智己 LS9 等多款新车开发，每周紧盯着项目进度、状态，从座椅调节角度这类内饰细节，到车型上市时间把控，事无巨细地提建议，并且这些建议都能迅速落地执行。像名爵 MG4、荣威 M7，为了落实改进建议，上市时间都往后推迟了。
从短期效果看，这一做法成效初显。名爵 MG4 成了行业内首个批量装载半固态电池的车型，还把半固态电池引入 10 万元以内价格区间，成都车展上市 40 分钟大定就破 1 万；尚界 H5 预售首周订单过万，两周小订突破 8 万台。这些实打实的市场反馈，说明总裁亲自下场，对产品竞争力提升、市场热度激发，确实起到了立竿见影的推动作用。在市场竞争白热化、上汽急需爆款产品提振士气的当下，这种强力干预能快速集中资源、解决关键问题，让产品更贴合市场需求。
但话说回来，产品决策机制不成熟是个深层次、系统性问题，靠总裁亲自下场，只能缓解一时之急，难以从根源上彻底解决。当下上汽在学习华为的 IPD（集成产品开发）与 IPMS（集成产品营销与销售）流程，IPD 体系核心是市场、研发、制造等多部门人员组成跨部门团队，共同管理产品规划与开发，能让产品更贴合客户需求、缩短开发周期、降低成本。可从开始引入到真正吸收、内化，需要理顺复杂的汇报关系与奖惩机制，改变各部门长期形成的思维习惯。目前上汽内部学 IPD 流程，还停留在学步骤、环节，尚未建立起成熟有效的产品决策机制。在这个探索阶段，不同部门在项目里利益诉求不同，产品经理想创新，研发工程师可能倾向保守的平台化方案，项目经理又更关注按时交付，创新需求推进阻力重重。这些矛盾仅靠总裁个人精力去协调，是远远不够的。
不过，贾健旭亲自抓新车开发这段经历，也为上汽后续完善产品决策机制积累了宝贵经验。他在过程中能切实洞察到现行机制的痛点、堵点，后续推动改革时，就能更有针对性地优化流程、明确职责，搭建起更科学、高效，能充分平衡各方利益、快速响应市场变化的产品决策体系。
上汽总裁贾健旭亲自下场抓新车开发，是特殊时期的有力手段，短期内对产品和市场表现有明显拉动，彰显了上汽变革的决心；但要彻底解决产品决策机制不成熟问题，还得在组织架构、流程制度、企业文化等层面持续深耕，借助外部先进经验，结合自身实际情况，系统性推进改革，才能实现真正的蜕变。