我谈谈真实案例。
我本人从事很多年的管理工作，是管中层干部的那种，在我那个大部门，就是员工眼中的大领导。
在集团公司序列内，属于高管。
用人权方面，可以直接决定提拔一线主管，对待中层的提拔实行备案制，也是说，决定了任免以后，上报给集团总部报备一下即生效。
总部备案制其实就是宣示一种原则而已。
我是怎么使用我的用人权，尤其是提拔下属的呢。
其实，提拔一个人的动机和原因很简单，也很直接，那就是首先要有人「填坑」，公司的每个岗位都有岗位的功能。
一旦该岗位的人离职或者此人在岗位上不胜任，那么就需要有人及时补充上。
一般来说，第一选择是内部提拔，其次选择才是外部引进。
内部提拔的好处是员工熟悉公司的规则和熟悉业务，上手快，并且内部提拔，能让员工看到职务晋升的希望，职位晋升是对员工的激励。
我一般提拔什么样的人呢？
有以下特点：
1，在员工中为人不计较的人，能够吃点亏
这是第一位的，作为一个部门负责人，不一定业务能力最强，但是，一定是组员最服气的那个，否则，就会带来争斗和内耗。
职场利益纷争，能吃点亏的人才会有人缘，才会获得组员的支持。
2，被提拔的人，业绩至少良好
个人能够完成任务，甚至有的时候能超额完成，熟悉业务，有一定的业务能力，这样提拔以后才能给新人培训，能够督导其它同事的业务。
3，这个人值得信任、放心
在管理中，沟通成本很大，降低沟通成本最好的做法是信任，建立信任是长期的过程，从源头把关开始，管理者看上的人往往就是有一定的信任基础。
当然，领导者判断员工是不是值得信任，这是基于经验和对人性的了解。
4，这个人听自己话，用起来顺手
怎么判断用起来顺手？
你让他干几件事情，哪怕是让他为难的事情，你通过他的表现就可以大致判断，这是一种感觉，是管理者实战经验。
我不会用一个不听话和领导对着干的人，能力再强，不为我所用，也绝不提拔。
5，这个人要稳定和靠谱
领导提拔一个人，也是有压力的，如果看走眼一个人，在上级领导面前，在下属同事面前，这都是丢面子的事，因此，在提拔一个人的时候，往往会结合群众对这个人的呼声。
因此，领导轻易不会启用争议比较大的人。这是管理者的规避个人风险的一个心理。
至于很多人认为的员工要忠诚于企业，这个在实践中，往往比较空洞，可操作性不强。
忠诚这玩意本身就很虚，忠诚企业往往也难以界定。
我所知道的，即便企业的老大也能正确看待这个问题。
我们老大说过，你们（中高层）在一线，你们就是员工的老大，员工对公司怎么样，取决于员工对你们的认可。
老大并不反对一定场合的抱团和人身依附，这是现实职场。
