先来个之前阿里的六大事业群——
这一轮变化，相当于把淘天和本地生活合并，菜鸟和大文娱降一个级别，和之前的1+6+N的那一堆N做一桌了。
阿里之前这套1+6+N架构推出时，很多行业内的人就说了，这完全是“基于概念”而非“基于业务流程”做的集团架构，就是为了去资本市场融资上市的，而非为了把各个业务都做好。
从后续的经营效果上看的确如此，这套架构给很多业务线制造出新问题。
典型就是不久前在外卖大战中出场的淘宝闪购。
在整合前，阿里系即时零售业务一度有天猫小时达+淘鲜达—饿了么三家项目，用阿里的话来说，叫“淘鲜达与饿了么、天猫超市形成业务协同与资源竞争”。
其除了外卖之外，另两个平台在即时零售领域（送鲜花、送药，接入超市和便利店等）与饿了么是竞争对手，而且还是两大事业群分别下属的，顶上老大都不是一个人。
于是会员系统不打通，流量入口相互不给（淘宝APP之前没有饿了么的入口，倒是支付宝上给饿了么入口）、餐饮供应链各做各的、吸引入驻商家一度是三个团队来做。
内部业务协同没多少，内部资源竞争倒是很激烈。
各自为战的三家，如何与美团外卖这个充分整合了美团与大众点评的主竞争？
好在阿里在资本市场受挫后开始按照马云的要求“回归”了，用业务流程来重新整顿架构，这效果挺明显，三家合并的淘宝闪购和美团外卖就能打的有来有回了。