认真点来讲，过去中产对山姆持有一种信仰，他们觉得在这儿能够淘到那些别人买不到的货品，与此同时还能体验到由购物筛选服务所带来的那种确定性。
现在会员进门，都十分专注地盯着那些，贴着洋名的国货发呆。
不光是商品换了，包装也变了，
盼盼成为了法式风格的“PANPAN”，洽洽则换成了英文字母。
想糊弄谁，
会员不是没上过网，买东西比谁都精细，
一些过去的爆品突然消失，或者缩水，
杨枝甘露，巧克力牛奶悄然间下架；肉类与水果的规格，悄悄地变小了。投诉增多了，不过山姆却选择视若无睹。
一次性手套、垃圾袋也轻了，会员只能认命，
为什么转变，
核心是利润压力，
沃尔玛在全球都要看财报，山姆是香饽饽，但也是要交成绩单的。
中国这摊生意，本来利润较为低下，管理线也颇为冗长。一线以及高净值的顾客，能够支撑得起那些新奇特的事物，而二三线的门店，却没有这般资本。
集团要求增长，并且扩张速度又加快了，小众品牌难以赚到钱，所以只能将其换成流水线大货，以此来稳定走量。
选品策略后退，本质上是，从卖选出来的“新东西”，变成了和别人拼价格的“通用货”。
顶部用户注意到了，社交媒体上吐槽“山姆变成小卖部”的段子越来越多。
有人写信去沃尔玛总部投诉，也有人直接退卡。
山姆反应得很迅速，外包装以及宣传都进行了全线的升级，从外观上看起来像是进口的，不过实际上依然是相同的供货，将成本压缩到了极致，与此同时把毛利提升了起来。
剩下的问题很实际，会员买不买单，
答案很难乐观，
现有会员花260一年，本来买的是“筛选服务”，不是商品本身。
山姆为会员进行决策，挑选那些真正值得去购买的货品，这样既省心又省事，能够将可选的范围缩小到4000个SKU以内。
现在SKU增多了，品质管理却跟不上，久而久之，会员的习惯发生了变化，他们对我们的信任也开始有所松动。
定价机制以前呢，就是把海外的那些不太热门的货物引进过来，靠着“独有的”去带来一种体验感，与此同时配合着试吃以及新品的推出，将消费的仪式感做得足足的。
山姆打造的是“高质量生活”场不是街头巷尾的便利店。
现在一刀切的降本，体验感没了，沉浸感没了，连购买理由都没剩下多少。
会员缴费不是为了买大路货，付的是对未来确定性的押金，一旦信任崩塌，续费就会掉头下滑。
山姆曾经，其最大卖点乃是“值得信赖”：采购团队，亲自进行严格把关，对选品加以严控，使得商品与服务一直保持稳定，会员认为，自己的钱花得很有价值。
一刀切上架通用品牌，确实能拉毛利，但是拉低的不止是品牌溢价，还把过去几十年堆起来的信任，一点一点地消耗掉。
一旦习惯了用“贴标大众货”敷衍客户，会员会感觉被背叛。
进而还有新问题：原本山姆建设的是封闭社群，圈定一小部分中产做稳重生意。
现在门槛降低了，改而走“低价大货”这样的路线，这就相当于把原有，核心用户给抛弃掉了。
山姆希望在二三线地区获取流量，不过新用户全然没有品牌忠诚度可言，他们仅仅关注价格而已。
这样一来，会员制的基本盘，就有所松动，一旦别的平台将体验感补足，那动摇起来会更快。
管理端压力很大，
山姆门店，快速地进行复制，标准化的流程出现了问题，在各地用工情况、货源状况、监管措施都各不相同，串货的现象开始浮现出来，投诉的数量急剧地增加了。
集团需盈利，门店要有KPI，最简单的办法便是SKU与通货进行比拼，这样对供应链的压力较小，也能够较为迅速地完成任务。
但生意模式发生了改变，一线门店将会首先被波及，中产阶层的用户被“收割”了而二三线城市的门店难以跟上步伐，这样一来，复购情况就变得很差。
有的人说山姆还是能活，因为同行更差，
确实如此，盒马之类的，还在推行扶贫会员制，而山姆依靠集中供应的方式，还得再过一些年才行。
但行业天花板就在眼前，中产信任不易重建，用户思路已经变了。
前期山姆凭借着“新奇且独具一格”的商品开拓出一片属于自己的领域，后期他利用“广泛且切实可用”的货品来提升销量，不过这却使品牌的档次陡然下降了一个层级。
几百块的会员年费，如果仅仅只能买到平常所见的货物，这样其续费率必然会面临很大的压力。
没人怀疑，山姆会消亡。但当品牌的号召力下降，老会员开始流失，生意便失去了灵魂。
新会员冲着便宜，买上一两次，便体会不到原先那种“生活提升感”了。此时体验仅仅剩下了差价。
购物“价值感”一旦消散，很难再起死回生，
山姆选品思路的变化，是行业发展宿命，也是利润驱动结果，但做多了套路，消费者迟早要清醒。
有句话讲得很准确——选品它是山姆的重要命脉，会员制它犹如一道坚固的护城河。倘若这二者其中之一断开，那河流便会崩塌。
任何试图，用大众货凑数，赚快钱的品牌，最后都只能慢慢，沦为平庸。
